MÜNCHEN / NEW YORK / LONDON (IT BOLTWISE) – Der European Value Creation Survey 2026 zeigt, dass Private-Equity-Geber in Europa geopolitische Volatilität und Exit-Staus zunehmend mit operativer Disziplin begegnen. Das EBITDA-Wachstum wird laut der Umfrage breiter über Margen- und Effizienzhebel getrieben, während Umsatzwachstum an Gewicht verliert. Gleichzeitig steigt der Einsatz von Continuation Funds und Secondary-Transaktionen deutlich an, weil sich Exit-Zeiträume strecken. Künstliche Intelligenz entwickelt sich zudem vom Experiment zur messbaren Komponente in Value-Creation-Programmen.
Private Equity steht in Europa 2026 unter einem neuen Druckprofil: Geopolitische Volatilität, verlängerte Exit-Zeiträume und hohe Einstiegsmultiples zwingen Fonds dazu, Wertsteigerung stärker als „Operating“-Projekt zu begreifen. In der aktuellen European Value Creation Survey zeichnet sich ein klares Muster ab: 62 % der Befragten sehen geopolitische Unsicherheit als größte Herausforderung für Renditen und Wertentwicklung. Dahinter folgen Zollrisiken sowie Inflation und die Zinslage, die zusammen die Planbarkeit von Cashflows und Bewertungslogiken erschweren. Die Konsequenz ist nicht nur eine defensivere Haltung, sondern eine frühere und detailliertere Ausrichtung der Value-Creation-Pläne auf Ergebnis- und Liquiditätstreiber.
Technisch betrachtet verschiebt sich damit der Schwerpunkt in der Portfolio-Steuerung: Während Umsatzwachstum traditionell als „Top-Line“-Hebel diente, wird das EBITDA-Wachstum zunehmend durch operative Verbesserungen getragen. Laut der Analyse entfielen 51 % des EBITDA-Wachstums bei 2025 veräußerten Portfoliounternehmen auf Verbesserungen der EBITDA-Marge; in Exits vor 2023 waren es lediglich 21,5 %. Der Umsatzbeitrag sank im gleichen Zeitraum von 78,5 % auf 49 %. Diese Entwicklung ist mehr als ein Stimmungsbild: Sie spiegelt die Notwendigkeit, Preissysteme, Einkaufsbedingungen, Kostenstrukturen und Produktions- bzw. Serviceprozesse datenbasiert zu optimieren, um unter engeren Bewertungsfenstern die Marge zu stabilisieren.
Ein historischer Blick zeigt, dass solche Phasen schon früher gekommen sind, etwa nach Finanzkrisen oder in Branchen mit schnellen Kostendruckzyklen. Neu ist jedoch die Geschwindigkeit, mit der operative Hebel heute umgesetzt werden sollen. Ein Indiz: 58 % der Fonds stellen Ressourcen für Value-Creation bereits innerhalb der ersten 100 Tage bereit, doppelt so viele wie im Vorjahr. Gleichzeitig bleibt die Umsetzung anspruchsvoll: 65 % berichten, dass weniger als die Hälfte der zuvor definierten Wertsteigerungsziele in den letzten zwei Jahren erreicht wurde. Das deutet auf typische Engpässe in der Praxis hin – etwa unzureichende Datenabdeckung, Prozessreife oder ein zu optimistisches KPI-Design, das sich erst nach dem Deal in der Realität bewährt oder scheitert.
Am Markt wird diese operative Intensivierung durch einen weiteren Mechanismus verstärkt: Sekundärmarkt-Strategien und Continuation Funds werden zum zentralen Liquiditätsinstrument. Mit längeren Exit-Zeiträumen steigt die Nutzung besonders stark an: 43 % der befragten PE-Unternehmen setzen inzwischen Continuation Fonds und ähnliche Secondary-Transaktionen ein – nahezu doppelt so viele wie im Vorjahr (24 %). Parallel sinkt die Bereitschaft, Exits zu niedrigeren Bewertungen zu akzeptieren, von 29 % im Jahr 2025 auf nur noch 7 %. Aus Sicht des Marktes ist das auch ein Wettbewerbsfaktor: Große Player und spezialisierte Buyout-Gruppen konkurrieren zunehmend um vergleichbare Asset-Qualitäten, während Zeitpläne und Käufer-/Verkäuferinteressen auseinanderlaufen.
Für die Marktmechanik ist dabei die Preisfindung der kritische Engpass. 64 % nennen die Abstimmung zwischen General Partners (GPs) und Limited Partners (LPs) bei der Bewertung als zentrale Hürde. Um die Investorenbasis zu sichern, werden außerdem rollierende Carried Interests und GP-Co-Investments eingesetzt (70 %). Expertenstimmen aus der PE-Praxis ordnen das als notwendige Anpassung an, weil sich Bewertungstreiber in einem volatilen Umfeld kurzfristiger ändern als klassische Investment-Thesen es vorsehen. Künstliche Intelligenz wird dabei nicht nur als „Automatisierung“ verstanden, sondern als System, das die Verhandlungs- und Entscheidungsgrundlagen datengetrieben stabilisieren soll – etwa indem Prognosen, Szenarien und operative Benchmarks konsistenter werden.
Hier setzt der KI-Teil der Umfrage an: Fast zwei Drittel der Befragten (63 %) nutzen Künstliche Intelligenz inzwischen aktiv in Value-Creation-Programmen, im Vorjahr waren es 41 %. Besonders relevant ist, dass sich der KI-Einsatz weiter „vertikal“ ausdehnt: 39 % nutzen KI bereits funktionsübergreifend in den Portfoliounternehmen und erzielen messbare Verbesserungen, etwa bei Effizienz, Entscheidungsprozessen oder Profitabilität. Die häufigsten Einsatzfelder sind Datenanalyse und Erkenntnisgewinnung (69 %), operative Effizienzsteigerung (60 %) sowie die Optimierung der Finanzfunktion (55 %). Damit rücken Pricing Analytics, Nachfrageprognosen, Einkaufsoptimierung und Vertriebseffektivität in den Vordergrund – also Bereiche, in denen bessere Daten direkt in EBITDA-Verbesserungen übersetzt werden können.
Gleichzeitig bleibt KI in der Wertsteigerung kein Selbstläufer. 60 % sehen hohe Kosten und unklare Kapitalrenditen als größtes Hindernis, 45 % verweisen auf Datenqualitätsprobleme und Datenverfügbarkeit. Das ist aus Enterprise-Sicht plausibel: Ohne saubere Datenpipelines, stabile Master-Data-Management-Prozesse und definierte Verantwortlichkeiten für Modell-Outputs lässt sich KI kaum als wiederholbarer Werthebel skalieren. Genau hier werden auch Security- und Governance-Themen relevant: Value-Creation-Projekte greifen häufig auf ERP-, CRM- und Lieferantendaten zu; damit steigen Anforderungen an Zugriffskontrollen, Auditierbarkeit, Datenklassifizierung und die Trennung von Trainings- und Produktionsumgebungen. Für Unternehmen heißt das, KI nicht nur „einzuführen“, sondern verantwortungsbewusst zu betreiben.
Aus wettbewerblicher Sicht wirkt KI zudem wie ein Beschleuniger: Wer Forecasting, Preislogik oder Einkaufskonditionen schneller und zuverlässiger optimiert, verbessert nicht nur Margen, sondern reduziert auch die Unsicherheit, die in Exit-Verhandlungen zu Bewertungsabschlägen führt. Im Umfeld eines angespannten Exit-Marktes gewinnen außerdem „Operating“-kompetente Teams an Bedeutung, weil Portfoliowert in kürzeren Zyklen sichtbar gemacht werden muss. Große Beratungs- und Operating-Modelle – häufig mit Partnernetzwerken – versuchen deshalb, Value-Creation ab Tag Eins stärker in messbare Dashboards und Prozessketten zu integrieren. Für die Praxis ist entscheidend, dass KI-Anwendungen an Cashflow-Hebel gekoppelt werden, statt als isoliertes Toolset zu enden.
Der Ausblick bis 2026 ist damit zweigeteilt: Einerseits werden mehr Fonds ihre Value-Creation-Programme frühzeitig starten und stärker auf operative Margenhebel setzen. Andererseits bleibt die Umsetzungshürde hoch, was die Nachfrage nach strukturierten Daten- und Prozessprogrammen erhöht. In der Marktlandschaft dürfte das zu einer weiteren Verschiebung hin zu Secondary-Deals führen, weil Liquidität und Bewertungsrealismus häufiger ausgehandelt werden müssen. Für Entwickler und Dienstleister entsteht gleichzeitig ein Arbeitsfeld: KI-gestützte Analytics, Forecasting- und Automatisierungsbausteine müssen so designt werden, dass sie in bestehende ERP-/Planungslandschaften integrierbar sind, Compliance-Anforderungen berücksichtigen und in heterogenen Portfoliostrukturen reproduzierbar laufen. So entscheidet nicht nur das Modell, sondern die Architektur drumherum darüber, ob aus KI messbarer Wert wird.
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