MULFINGEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Der Teamsportausrüster Jako stellt sich hinter die Preisstrategie für Fußballtrikots und argumentiert, dass die Erlöse nicht nur bei Herstellern ankommen. Während das irakische Nationaltrikot für die WM 2026 mit 85 Euro deutlich günstiger als das deutsche Adidas-Trikot angeboten wird, sieht der Jako-Vorstand die Preisbildung insgesamt als nachvollziehbar. Zugleich wehrt sich das Unternehmen gegen Forderungen, Kindertrikots drastisch zu verbilligen. Stattdessen setzt Jako stärker auf Handelspartnerschaften und neue Geschäftsfelder wie Arbeits- und Teamkleidung für Unternehmen.
Jako führt eine Debatte, die weit über Sportmode hinausreicht: Warum kosten Fußballtrikots für Erwachsene, aber zunehmend auch für Kinder oft spürbar mehr als viele Familienausgaben? Der Vorstand Tobias Röschl hat die Preislogik gegenüber Medien der Funke-Mediengruppe verteidigt und dabei betont, dass Erlöse in einem gesamten Ökosystem verteilt werden. Dazu zählen Handel, Verbände und je nach Ausprägung auch Finanzierungsstrukturen im Kinder- und Jugendfußball. Für Vereine und Ausrüster ist das mehr als Imagepflege, denn die Zahlungsbereitschaft wird in einer Phase getestet, in der Konsum in Innenstädten vielerorts unter Druck steht.
Konkreter wird die Argumentation an der WM 2026: Jako tritt als Ausrüster der irakischen Nationalmannschaft auf der großen Bühne an, und das dortige Trikot ist laut aktuellen Angeboten für 85 Euro erhältlich. Damit liegt es unter dem Preis des deutschen Nationaltrikots von Adidas, für das Fans mindestens 100 Euro einplanen müssen. Röschl stellt dieser Preisdifferenz jedoch keine einfache „billiger ist besser“-Logik entgegen, sondern verweist darauf, dass Preisschilder die Verteilung in der Wertschöpfung nur teilweise abbilden. In seiner Darstellung wird Originalware als Hebel betrachtet, um über den Kauf hinaus Strukturen im organisierten Sport zu stützen.
Der technische Kern der Preisfrage liegt dabei weniger in der Optik als in der Liefer- und Qualitätskette: Jako widerspricht der Annahme, eine Produktion in Deutschland würde die Endpreise automatisch senken. Aus Sicht des Unternehmens sorgen asiatische Fertigungspartner über eingespielte Lieferwege, Rohstoffzugänge und etablierte Qualitätsstandards dafür, dass die Kosten nicht ohne Weiteres in Richtung des Endkunden durchschlagen. Das ist eine typische Spannung im Textile- und Apparel-Sektor: Lokale Produktion kann Vorteile bei Steuerung und Eventualitäten bieten, erhöht jedoch häufig die Stückkosten, wenn Skaleneffekte fehlen oder Vorlaufzeiten steigen. Für ein Unternehmen, das Amateur- und Breitensport stark adressiert, ist Planbarkeit ein entscheidender Faktor.
Gleichzeitig verschiebt sich der Markt in Richtung hybrider Absatzkanäle. Während Jako im deutschsprachigen Raum im Teamsportgeschäft als Marktführer positioniert ist, sehen viele Händler zuletzt ein schwieriges Umfeld: Konsumzurückhaltung, sinkende Kundenfrequenzen und mehr Wettbewerbsdruck über Preisvergleich und Social Commerce belasten den stationären Verkauf. Genau hier greifen Röschls politische Einordnung und seine Kritik an Onlineplattformen wie Temu oder Shein. Er fordert nicht, die Rolle des Handels zu schwächen, sondern ihn stärker zu schützen. Solche Schutzdebatten drehen sich in der Praxis meist um Transparenz, Produkt- und Kennzeichnungsanforderungen sowie die Frage, ob „billig“ dauerhaft günstiger bleibt oder durch externe Kosten verschiebt.
Politisch hatte die Preisfrage zuletzt besonders Kindertrikots getroffen: Ein CSU-Bundestagsabgeordneter Stephan Mayer hatte gefordert, Kindertrikots deutlich günstiger anzubieten, um Familien spürbar zu entlasten. Jako weist solche Forderungen zurück und stellt klar, dass Preispolitik nicht die Aufgabe von Abgeordneten sei. Stattdessen argumentiert das Unternehmen, der Fokus solle auf dem Schutz des Handels liegen. Aus Marktsicht ist das eine interessante Abwägung: Regulierende Eingriffe können Preissignale dämpfen, lösen aber selten strukturelle Kostenprobleme entlang der Lieferkette. Für die Zielgruppe Kinder spielt zusätzlich eine kurze Nutzungsdauer durch Wachstum und wechselnde Größen eine Rolle, was die Akzeptanz gegenüber Preiserhöhungen zusätzlich sinken lässt.
Im Wettbewerb zwischen Marken und Plattformen wird Jako-Argumentation damit auch zu einer Positionierung gegenüber Alternativen. Adidas steht als etablierter Player sinnbildlich für die Premium-Preisbildung, während Discounter- und Plattformmodelle häufig mit aggressiven Einstiegspreisen arbeiten. Der Unterschied liegt allerdings nicht nur im Preis, sondern in Leistungspaketen: Originaltrikots sind an Lizenz- und Verbandsumfelder gebunden, während „Copy“-Angebote oft schneller wechseln und damit auch die Erwartungshaltung der Kundschaft verändern. Branchenanalysten berichten übereinstimmend, dass in solchen Phasen die Markenbindung und die wahrgenommene Qualität darüber entscheiden, ob Konsumenten bei höheren Preisen bleiben oder abwandern. Jako versucht, diese Bindung über Händlernähe und über die Beteiligung am Sport-Ökosystem zu stärken.
Für Unternehmen und Vereine bedeutet das eine praktische Konsequenz: Wenn Einkaufsentscheidungen zunehmend zwischen stationär und online differieren, braucht es eine klare Vertriebserzählung. Jako will lokale Sporthändler als Vertriebspartner stärker einbinden und damit den direkten Kontakt zum Endkunden nutzen. Das ist zugleich eine strategische Versicherung gegen Preisdruck, denn Händler können beraten, Größen, Passformen und Verfügbarkeit erklären und Sammelbestellungen für Vereine organisieren. In der gleichen Logik setzt Jako auf neue Geschäftsfelder: Neben Fußballschuhen aus Portugal will das Unternehmen Arbeits- und Teamkleidung für Firmen ausbauen, von Industriebetrieben bis zu Physiotherapiepraxen. Dabei kann die Teamsport-Expertise als Prozesswissen in Materialauswahl, Branding und Liefertreue wirken.
Der Ausblick fällt damit zweigleisig aus. Einerseits sagt Jako selbst, dass das Wachstum in den vergangenen Jahren stark gewesen sei und die Umsatzmarke von 200 Millionen Euro überschritten wurde, im deutschsprachigen Raum aber aktuell das Wachstum etwas abflacht. Das ist aus Marktsicht typisch, wenn der Einstieg in neue Vertriebs- und Sortimentsbereiche zwar gelingt, die Nachfrage danach jedoch konjunkturellen Schwankungen unterliegt. Andererseits kann die Erweiterung in B2B-nahen Kleiderlösungen die Abhängigkeit vom Fußballkalender reduzieren. Sobald Wettbewerber Preisdifferenzen stärker kommunizieren oder Plattformen ihre Angebote weiter ausrollen, werden sich Preisdiskussionen erneut entzünden. Für Jako wird dann entscheidend, ob die Kombination aus Qualität, Händlernetz und argumentierbarer Wertschöpfung die Zahlungsbereitschaft langfristig trägt.
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