FRANKFURT AM MAIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Die KfW Bankengruppe beruft Dr. Susanne Maurenbrecher mit Wirkung zum 1. Oktober 2026 als neues Vorstandsmitglied. Sie übernimmt die Verantwortung für IT, Operations und Transaktionsmanagement und führt damit die Funktionen von CIO und COO zusammen. Die Veränderungen betreffen auch die interne Aufgabenverteilung im Umfeld der internationalen Entwicklungs- und Exportfinanzierung. Damit rückt für den Konzern erneut die Frage in den Fokus, wie IT-Change, Prozessstabilität und Compliance künftig unter einen einheitlichen Steuerungsansatz gebracht werden.
Die KfW Bankengruppe schafft mit der Bestellung von Dr. Susanne Maurenbrecher zum 1. Oktober 2026 eine klare Führungslogik für zentrale Steuerungsfunktionen rund um Technologie und Betrieb. Im Vorstand übernimmt sie die Bereiche Informationstechnologie (IT), Operations (OS) und Transaktionsmanagement (TM) – verbunden mit den Rollen Chief Information Officer (CIO) und Chief Operations Officer (COO). Gleichzeitig endet die Vorstandsverantwortung von Christiane Laibach zum 31. Juli. Diese Konstellation zeigt, dass die Bank die Digitalisierung nicht mehr nur als Projektportfolio behandelt, sondern als durchgängige Betriebs- und Kontrollfähigkeit organisiert. Damit wird die strategische und operative Wirkung von IT-Entscheidungen enger verknüpft als in vielen klassischen Ressortmodellen.
Technisch betrachtet liegt der Schwerpunkt weniger auf einzelnen Softwarefunktionen, sondern auf der Fähigkeit, IT-Änderungen kontrolliert in den laufenden Betrieb zu bringen. Maurenbrecher hatte vor ihrem KfW-Einstieg insbesondere die Vernetzung strategischer IT-Weiterentwicklung mit der Gesamtstrategie verantwortet und das IT-Change-Portfolio gesteuert. Genau hier entscheidet sich, ob eine Bank Transformationsprogramme in stabile Release-Zyklen übersetzt oder ob sie sich in langlaufenden Abstimmungsprozessen verheddert. Die Zusammenführung von CIO und COO-Zuständigkeit kann zudem dazu beitragen, Betriebsanforderungen wie Verfügbarkeit, Incident-Management und Servicequalität bereits in die Architektur- und Budgetplanung einzubauen – ein Vorteil gegenüber getrennten Verantwortlichkeiten.
Aus historischer Perspektive ist die Verschiebung in Richtung einer engeren CIO-COO-Kopplung nicht zufällig. Seit den großen Kernbank-Modernisierungswellen, die in den 2010er-Jahren oft mit einer Mischung aus Legacy-Abbau, Middleware-Erneuerung und DevOps-Experimenten starteten, wurde deutlich: Ohne durchgängige Operating-Model-Ansätze bleiben selbst leistungsfähige Plattformen in der Praxis fragmentiert. Viele Institute haben deshalb ihre Governance angepasst, etwa durch stärkere Change-Kontrollen, definierte Notfallprozesse und standardisierte Metriken für Risiko- und Compliance-Auswirkungen. Bei der KfW wird dieser Trend nun direkt in der Vorstandszuständigkeit abgebildet, insbesondere weil Transaktionsmanagement die Brücke zwischen Fachlichkeit, Abwicklung und Prüfpfaden bildet.
Für den Markt entsteht daraus ein Signal, dass die KfW ihre strategische Handlungsfähigkeit in beiden Welten – Standard-IT und hochregulierte Finanzprozesse – synchronisieren will. Wettbewerber in Europa investieren ebenfalls stark in Betriebsstabilität und digitale Prozessketten, allerdings oft verteilt über verschiedene Managementebenen. So modernisiert etwa die Deutsche Bank parallel ihre Plattform- und Betriebslandschaft, während andere Institute, wie internationale Player, stärker auf zentralisierte Cloud- und Automatisierungsprogramme setzen. Branchenexperten erwarten, dass sich der Wettbewerb künftig weniger über einzelne Tools, sondern über messbare Betriebskennzahlen wie Change-Failure-Rate, Durchlaufzeiten und Auditierbarkeit entscheidet. Die KfW platziert dabei den Hebel an der Vorstandsschnittstelle – ein Ansatz, der im Enterprise-Software-Umfeld häufig schneller Wirkung entfaltet.
Regulatorisch und datenschutzseitig ist die Aufgabenbündelung besonders relevant. Sobald IT- und Betriebssteuerung zusammengeführt werden, steigt die Bedeutung konsistenter Kontrollmechanismen: Zugriffskonzepte, Protokollierung, Verschlüsselungs- und Schlüsselmanagement sowie die Nachweisbarkeit von Änderungen müssen im gesamten Lebenszyklus funktionieren. Gerade bei Transaktionsmanagement greifen Anforderungen aus Bankaufsicht, interner Revision und je nach Datenkategorien auch aus Datenschutzvorgaben. Ein integriertes Operating Model erleichtert zwar die End-to-End-Sicht, erhöht aber auch die Verantwortung, Sicherheitsmaßnahmen nicht als nachgelagerte Prüfinstanz zu behandeln. In der Praxis bedeutet das: Threat-Modeling, sichere Architekturentscheidungen und robuste Incident-Prozesse sollten eng mit Freigabe- und Betriebsstandards verzahnt werden.
Die Personalie ist zudem inhaltlich mit internationalen Finanzierungsgeschäften verknüpft. Brigitte Rèthier startet am 15. Juli als neue Vorständin für Entwicklungszusammenarbeit und übernimmt die Zuständigkeiten der KfW-Tochter Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG). Das Geschäftsfeld Export- und Projektfinanzierung, angesiedelt bei der KfW IPEX-Bank, wird künftig Melanie Kehr zugeordnet. Für das Transaktionsmanagement heißt das: Schnittstellen zwischen Förderlogik, Export- und Projektfinanzierung sowie Abwicklungsprozessen werden noch komplexer, weil mehrere Vorstandsbereiche ihre Zielbilder abstimmen müssen. Technisch bedeutet das, dass Datenflüsse, Buchungslogiken und Freigabestrukturen in einer konsistenten Pipeline orchestriert werden müssen – inklusive sauberer Rollen- und Berechtigungsmodelle.
Ein weiterer Marktimpuls liegt in der konkreten Vita von Maurenbrecher. Sie trat im November 2023 in die KfW ein und leitete zunächst den Bereich Konzernentwicklung und Volkswirtschaft, wobei sie unter anderem die strategische Weiterentwicklung der IT sowie das IT-Change-Portfolio verantwortete. Davor war sie von 2009 bis 2023 bei McKinsey tätig, zuletzt als Partnerin – mit Fokus auf Strategie- und Transformationsprojekte für Banken. Für die Umsetzung in IT und Operations ist dieser Hintergrund oft entscheidend, weil er Programmdesign, Priorisierung und Zielbildsteuerung verbindet. In vielen Transformationsprojekten scheitert die Wirkung nicht an der Technik, sondern an Priorisierung, Architektur-Governance und an der Fähigkeit, Betriebsrisiken früh einzupreisen. Maurenbrechers Profil adressiert genau diese Lücke.
In den kommenden Jahren dürfte die KfW den Schwerpunkt auf skalierbare Betriebsfähigkeit und kontrollierte Modernisierung legen. Wenn CIO und COO unter einer Person zusammenlaufen, sind häufig schnellere Entscheidungen möglich, beispielsweise bei der Vereinheitlichung von Betriebskennzahlen, bei der Standardisierung von Change-Prozessen oder bei der Konsolidierung von Service- und Support-Umgebungen. Gleichzeitig steigt die Erwartung an Transparenz gegenüber Stakeholdern, etwa bei der Frage, wie schnell Risiken aus Altsystemen reduziert werden und wie Freigabe- und Prüfprozesse entlang der Lieferkette organisiert sind. Für Entwicklerteams in der Bank bedeutet das: ein klareres Operating Model, strengere Qualitäts- und Compliance-Gates sowie mehr Bedeutung von Automatisierung in CI/CD, Observability und Audit-Trails. Der Ausblick: Wer diese Verzahnung konsequent umsetzt, kann nicht nur schneller liefern, sondern auch nachhaltiger, messbarer und regulatorisch belastbarer modernisieren.
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