STUTTGART / LONDON (IT BOLTWISE) – Mercedes treibt mit dem Ruf nach mehr „Gewinnermentalitität“ eine Veränderung in Organisation, Entscheidungswegen und Produktnähe voran. Personal- und IT-Vorständin Britta Seeger betont, dass der steigende Wettbewerb und die höhere Veränderungsgeschwindigkeit ein anderes Arbeiten als noch vor fünf Jahren erfordern. Gleichzeitig bleibt das Unternehmen unter Druck: Nach starken Jahren folgten spürbare Rückschläge bei Ergebnis, Absatz und Umsatz. Der Kulturansatz soll dabei eng mit dem laufenden Leistungsprogramm „Next Level Performance“ verzahnt werden.
Mercedes versucht derzeit, eine Frage an die Spitze der Unternehmenssteuerung zu rücken, die in vielen großen Industriekonzernen unter dem Radar bleibt: Was muss ein Unternehmen konkret tun, um „noch mehr aus sich herauszuholen“ – nicht als Schlagwort, sondern als messbares Betriebsmodell. Personal- und IT-Vorständin Britta Seeger beschreibt, dass die Intensität des Wettbewerbs und die Geschwindigkeit der Veränderung die Organisation zwingen, schneller und konsequenter zu werden. Damit verschiebt sich der Fokus weg von reinem Ergebnisreporting hin zu der Frage, wie Entscheidungen im Alltag entstehen, wie Teams Hindernisse abbauen und wie die Kultur die Umsetzung von Veränderung tatsächlich trägt.
Technisch betrachtet ist der Kulturanspruch dabei eng mit der Rolle der IT verbunden, auch wenn der öffentliche Fokus auf HR und Haltung liegt. Wenn „jeder in seiner Rolle“ wieder und wieder optimieren soll, bedeutet das in der Praxis häufig, dass Prozesse wie Incident- und Change-Management, Anforderungs- und Freigabeläufe sowie Messgrößen für Durchlaufzeiten neu ausgerichtet werden. In einem Unternehmen mit komplexen Wertschöpfungsketten reicht es nicht, Regeln zu „überdenken“; man muss sie in digitale Workflows übersetzen, klare Ownership definieren und Datenflüsse so gestalten, dass Teams Entscheidungen mit hoher Qualität treffen können. Gerade bei Produkt- und Softwarethemen ist das ein direkter Hebel für Skalierbarkeit.
Seeger verweist zudem auf ein Wettbewerbsumfeld, das Mercedes aus mehreren Richtungen gleichzeitig herausfordert: klassische Premium-Hersteller reagieren auf Kostenstrukturen und Softwaredifferenzierung, während insbesondere neue Player mit anderen Entwicklungs- und Vertriebslogiken in den Markt drängen. Ein Beispiel aus dem Unternehmensnarrativ ist das Formel-1-Engagement, das auf schnelle Iterationen und konsequente Fehlerkultur einzahlt. Übertragen auf den Automobilalltag heißt das: Wo früher Stabilität priorisiert wurde, muss heute Tempo bei gleichbleibender Qualität entstehen. Im Wettbewerbsvergleich ist das ähnlich wie bei Tesla und bei Wettbewerbern aus dem europäischen Umfeld, die deutlich früher digitale Lieferketten- und Entwicklungsdaten operationalisieren.
Die Marktsignale machen dabei den Handlungsdruck deutlich. Nach extrem erfolgreichen Jahren nach dem Corona-Schock kämpfen die Schwaben seit geraumer Zeit mit Rückschlägen; im ersten Quartal sank das Konzernergebnis um 17,2 Prozent. 2025 brach der Gewinn von 10,4 Milliarden Euro auf 5,3 Milliarden Euro ein, zuvor hatte es bereits 2024 eine Verschlechterung gegeben. Als Belastungsfaktoren werden Zölle, negative Wechselkurseffekte sowie der intensive Wettbewerb in China genannt. Diese Kombination ist für die IT- und Prozessseite besonders relevant, weil sie die Planungsannahmen entwertet und eine stärkere Daten- und Steuerungsdisziplin verlangt, etwa in Controlling-Pipelines und Forecasting-Modellen.
Als Reaktion hat Mercedes ein Spar- und Leistungsprogramm aufgelegt, das intern als „Next Level Performance“ beschrieben wird. Seeger stellt klar, dass man dabei die „Gewinnermentalitität“ von Beginn an als integralen Bestandteil gesehen habe. Das ist mehr als eine Kommunikationsstrategie: Leistungsprogramme scheitern häufig, wenn sie nur Kosten senken, aber nicht die Engpässe adressieren, die Entscheidungen verlangsamen. Konkret nennt Seeger eine wahrgenommene Langsamkeit bei Entscheidungsprozessen und führt an, dass Regeln möglicherweise angepasst werden müssen, um schneller zu werden. Für Unternehmen bedeutet das: Kulturelle Ziele müssen in organisatorische Mechanismen wie RACI-Matrizen, Freigabestufen und priorisierte Backlogs übersetzt werden.
Ein zweiter Schwerpunkt ist die Produktnähe der Beschäftigten. Seeger sagt sinngemäß, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liebten Mercedes und seine Produkte, „aber eigentlich“ arbeite man zu wenig „am Auto“. Das ist ein klassischer Kulturbruch zwischen Corporate- und Entwicklungslogik: Wenn Produktfeedback, Telemetrie, Werkserfahrungen oder Erfahrungsberichte nicht in die tägliche Arbeit zurückfließen, entsteht Distanz. Technisch kann das zum Beispiel bedeuten, dass Daten aus Produktion, Qualitätssicherung und Fahrzeugnutzung früher und systematischer in die Entwicklungspipeline gelangen. Vergleichbare Ansätze finden sich auch in der Industrie, etwa wenn VW oder BMW ihre Software- und Engineering-Organisation enger mit den Datenquellen aus dem Feld verzahnen.
Gleichzeitig kündigt Seeger einen Beteiligungsprozess an, der Zuversicht erzeugen soll, statt ausschließlich Druck zu erhöhen. In einer Lage mit fallenden Kennzahlen ist das heikel: Mitarbeitende erwarten nachvollziehbare Entscheidungen und eine klare Richtung, keine vagen Appelle. Ein Beteiligungsprozess kann dann wirksam sein, wenn er konkret in Zielsysteme, Qualitätsmetriken und Sicherheitsanforderungen überführt wird. Denn organisatorische Beschleunigung darf nicht zu Risikoanreicherung führen, etwa bei Informationssicherheit oder bei Compliance-Prozessen entlang der Lieferkette. Gerade in der Automobilindustrie, die zunehmend vernetzt ist, sind Sicherheitsfragen nicht „später“, sondern Teil der Design- und Deployment-Pipeline.
Für die nächsten Monate dürfte entscheidend sein, ob Mercedes die Kulturänderung in überprüfbare Betriebskennzahlen übersetzt. Branchenexperten betonen laut übereinstimmenden Einschätzungen häufig, dass Transformationen nur dann stabil bleiben, wenn sie sich in messbare Durchlaufzeiten, Projektstabilität und Fehlerquoten der Produktion nachweisen lassen. Dabei ist ein Vergleich mit Wettbewerbern hilfreich: Während einige Hersteller ihre Softwareteams stärker zentralisieren, setzen andere auf föderierte Teams mit klaren Schnittstellen. Mercedes wird künftig zeigen müssen, ob „schneller entscheiden“ in der Praxis zu besseren Ergebnissen führt – und nicht nur zu mehr Reibung durch zu viele parallele Initiativen. Wenn das gelingt, entstehen für Entwickler und IT-Fachkräfte neue Chancen, weil datengetriebene Steuerung, Automatisierung und sicherheitsorientiertes Engineering stärker priorisiert werden.
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