FORT BELVOIR / LONDON (IT BOLTWISE) – Ein hochrangiger Vertreter des Defense Innovation Unit warnt, dass „Nichtstun“ im Beschaffungs- und Innovationsprozess selbst ein Risiko ist. Bei Warfighter Talks in der DLA-Zentrale beschreibt Air-Force-General Joseph Kunkel, wie sich organisatorische Risiken innerhalb des Unternehmens nur verschieben – häufig hin zu Einsatzkräften ohne passende Fähigkeiten. Gleichzeitig fordert er, Beschaffung stärker für kommerzielle Technologien zu öffnen und schneller in „forward fielding“ zu kommen.
Wer in der US-Verteidigung Innovation bremst, handelt laut Joseph Kunkel oft nicht weniger riskant, sondern verlagert das Risiko nur an späterer Stelle. Bei einem Warfighter Talk in der Defense Logistics Agency (DLA) in Fort Belvoir argumentierte der Air-Force-Major-Gen. als militärischer Stellvertreter der Defense Innovation Unit (DIU), dass Veränderungen zwar ihre eigenen Risiken tragen, der Status quo jedoch ebenfalls Kosten verursacht. Seine zentrale Metapher lautet: Risiko könne weder geschaffen noch vernichtet, sondern nur übertragen werden. Genau diese Übertragung, so die Kernaussage, lande typischerweise beim Operator – und zwar dann, wenn die Fähigkeiten zur erfolgreichen Einsatzführung nicht ausreichend vorhanden sind.
Technisch und organisatorisch spielt dabei nicht nur „ob“ man neue Systeme einführt eine Rolle, sondern „wie schnell“ und „wie konkret“ die Umstellung im Alltag der Einheiten ankommt. Kunkel stellte in den Mittelpunkt, dass es in der Beschaffungsrealität viele bürokratische Risiken gebe, die Behörden ungern eingehen. Wenn ein Programm also keine formale Risikoübernahme im eigenen Prozess vornimmt, entsteht ein struktureller Effekt: Das Risiko wird später in die Pipeline zurückgeschoben – in Phasen, in denen Training, Integration und taktische Nutzbarkeit längst nicht mehr im selben Maß gestaltbar sind. Für die Einsatzfähigkeit bedeutet das: Man bekommt zwar vielleicht neue Technologie, aber nicht rechtzeitig genug für die funktionale Wirkung „im Gefecht“.
Seine Argumentation knüpft an Erfahrungen der Luftwaffe an, die er als Vergleichslinie von den späten 1970er- und 1980er-Jahren bis in die Gegenwart zog. Er verwies darauf, dass in der Zeit nach dem Vietnamkrieg Waffen teils nicht zu ihrem vorgesehenen Zweck eingesetzt wurden und angesichts absehbarer Bedrohungen aus der Sowjetunion strategische Lücken entstanden. Ähnlich ordnete er die heutige Lage ein: Die Nation müsse sich fragen, ob sie weiterhin dieselbe Art von Kampf gegen anspruchsvollere Gegner führt – oder ob ein Strategiewechsel nötig ist. Besonders deutlich wurde dies, als er die Auslegung moderner Waffensysteme in den 1980er-Jahren erwähnte und ihre lange Feldzeit kritisierte, bis sie schließlich als Frontlinie etabliert waren.
Für den technischen Wandel ist dabei auch die historische Beschaffungspraxis relevant: Die US-Verteidigung hat über Jahrzehnte hinweg einen klaren, aber oft langwierigen Zyklus von Anforderung, Entwicklung, Test und Einführung verfolgt. Kunkel stellte dem die Idee gegenüber, dass DIU Verteidigungstechnologie zumindest in Teilen „im gleichen Tempo“ wie kommerzielle Innovation treiben will. Das geschieht laut Aussage über die Einbindung von Technologie-Entrants in den Verteidigungsmarkt. Vergleichbar ist die Logik zu anderen Innovationsprogrammen wie DARPA, die ebenfalls experimentierfreudige Pfade einschlagen; der Unterschied liegt meist in der späteren Skalierung und der Frage, wie zügig aus Experimenten einsatznahe Systeme werden. Im Ergebnis wird technische Integration weniger als isoliertes Forschungsprojekt, sondern mehr als Pipeline-Thema behandelt.
Aus Marktsicht wirkt diese Haltung wie ein Signal an die gesamte Industrie, insbesondere an den IT- und Softwaresektor, der häufig über schnellere Release-Zyklen verfügt. Kunkel forderte, dass die Defense Acquisition stärker akzeptieren solle, dass kommerzielle Anbieter relevante Fähigkeiten schon früh bereitstellen. Gleichzeitig soll man Anforderungen weniger kleinteilig definieren, um Raum für kommerzielle Lösungen zu schaffen, die „anschlussfähig“ sind statt zwingend nach militärischen Sondernormen gebaut zu werden. Das hat auch ökonomische Implikationen: Mehr kommerzielle Kapazitäten im Markt für das Militär könnten die Defense Industrial Base breiter machen und damit Liefer- und Abhängigkeitsrisiken reduzieren. Für Enterprise-Software-Anbieter entsteht daraus eine konkrete Chance, weil sich die Schnittstellen stärker an Datenflüssen, Deployment-Mechanismen und Skalierbarkeit orientieren.
Expertenperspektivisch lässt sich die Warnung von Kunkel als Risiko-Management-Statement lesen: In modernen Organisationen entstehen Engpässe häufig dort, wo formale Prozessrisiken (Genehmigungen, Compliance-Schleifen, Sicherheitsfreigaben, Integrationsverträge) nicht früh genug gegen operative Risiken gegengerechnet werden. Wenn man diese ersten Hürden zu lange „wegoptimiert“, verschiebt man die tatsächlichen Konsequenzen in spätere Phasen, in denen Einsatzkräfte kaum noch Zeit für vollständige Fähigkeitenserlangung haben. Genau darauf zielt auch sein „Pearl-Harbor“-Framing ab: Es geht weniger um ein historisches Datum, sondern um den Schockmoment, in dem Annahmen über Gegnerfähigkeit und eigene Einsatzrealität nicht mehr passen. Für die Planung heißt das: Strategie, Training, Systemintegration und Beschaffung müssen enger gekoppelt werden, sonst entstehen Fähigkeitsdefizite im Einsatz.
Im technischen Kern kündigte Kunkel außerdem eine Art neue Erfolgsdefinition an: „Es zählt nicht, bis es nach vorn ausgerollt ist.“ Damit adressiert er eine typische Lücke zwischen Beschaffungsverwaltung und operativer Wirkung. In der Praxis bedeutet „forward fielded“ mehr als nur Auslieferung; es heißt, dass Systeme in relevante Einsatzumgebungen integriert, betrieben und in den Alltag der Einheiten aufgenommen werden. Besonders wichtig ist dabei seine Betonung, Fähigkeiten adaptiv zu machen und in Echtzeit skalieren zu können. Diese Fähigkeit ist in der Softwaredomäne sehr vertraut (z. B. über modulare Architektur, beobachtbares Verhalten und schnelle Konfigurationspfade), wird aber in der Defense-Welt häufig durch Zertifizierungs- und Integrationsschritte gebremst.
Der DIU-Ansatz für die nächsten Schritte beschreibt damit eine Art Roadmap über die Problemidentifikation: DIU wolle engere Verbindungen mit Services und Combatant Commands schaffen, um deren konkrete Probleme zu erkennen und anschließend kommerzielle Lösungen passgenau zuzuordnen. Damit verschiebt sich der Fokus von „Technologie zuerst“ zu „Aufgaben zuerst“ – ein Muster, das in der Softwareentwicklung unter dem Stichwort problem-driven engineering bekannt ist. Für die Zukunft ist daraus eine klare Erwartung ableitbar: Unternehmen, die in der Lage sind, schnell zu integrieren, sichere Updates bereitzustellen und Betriebsprozesse zu unterstützen, werden eher in den Verteidigungsmarkt hineinwachsen. Gleichzeitig bleibt die Sicherheits- und Datenschutzdimension zentral, weil kommerzielle Komponenten in militärische Umgebungen nur dann sinnvoll einsetzbar sind, wenn Datenzugriffe, Protokollierung und Schutzmechanismen konsistent umgesetzt werden.
Damit verbindet sich auch ein regulatorisch geprägtes, aber praktisch denkendes Thema: Wenn Beschaffung weniger spezifische Anforderungen nutzt, muss der Sicherheitsrahmen dennoch robust bleiben. Das betrifft nicht nur klassische Cyberabwehr, sondern auch die Governance von Datenpfaden, Schlüsselmanagement, Zugriffskontrollen und die Nachvollziehbarkeit von Änderungen. Die Herausforderung liegt darin, Geschwindigkeit zu erhöhen, ohne die Freigabepipelines „auszuhebeln“. Gerade hier passt Kunkels Risikoübertragungstheorie: Sicherheits- und Compliance-Schritte dürfen nicht als reiner Hinderungsgrund behandelt werden, sondern müssen so früh wie möglich geplant werden, damit operative Risiken nicht später die Oberhand gewinnen. Insgesamt deutet der Vortrag darauf hin, dass DIU den Wandel als kontinuierlichen Prozess versteht – nicht als einmaliges „Launch“-Event.
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