FRANKFURT / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Anschlussfinanzierung wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor: Branchenanalysen erwarten bis zu 94 Milliarden Euro pro Jahr an neu zu verhandelnden Baukrediten. Laut einer Studie entscheiden viele Kundinnen und Kunden zunehmend stärker über Konditionen als über die bestehende Bankbeziehung. Für Regionalbanken bedeutet das, dass Prolongationsmanagement nicht nur Service, sondern Ertrags- und Risikohebel ist. Wer den Wechselprozess nicht aktiv begleitet, riskiert Vergleichsangebote und steigende Abwanderung.
Die Prolongationswelle im deutschen Baufinanzierungsmarkt ist längst nicht mehr nur ein Szenario für die nächsten Jahre. Während die Niedrigzinsphase über lange Zeit planbare Refinanzierungsrisiken kaschiert hat, rückt jetzt die Anschlussfinanzierung in den Fokus: Nach einer aktuellen Prolongationsstudie erreichen die neu verhandelten Anschlussfinanzierungen inzwischen Größenordnungen von bis zu 94 Milliarden Euro jährlich. Das verschiebt die Wettbewerbsdynamik spürbar, weil viele Verträge mit unterschiedlichen Zinsbindungen zur gleichen Zeit auslaufen. Genau in dieser Phase entscheidet sich, wie gut Regionalbanken Kunden halten, Margen sichern und gleichzeitig das Kreditrisiko sauber steuern.
Ein Kernpunkt der Analyse betrifft die Kundenlogik. In der Studie wird sichtbar: Bis zu 42 Prozent der Kundinnen und Kunden bewerten bei der Anschlussfinanzierung primär den Zinssatz, während nur 33 Prozent die bestehende Bankbeziehung als entscheidend nennen. Weitere rund 20 Prozent ziehen einen Bankwechsel in Betracht. Damit kippt ein Stück weit das traditionelle Vertriebsmodell, bei dem Bestandskunden automatisch über Beziehung und Prozessnähe gebunden bleiben. Für die Praxis heißt das: Banken müssen Konditionen, Kommunikation und Produktlogik so ausrichten, dass sie im Preis- und Vergleichsraum nicht hinterherlaufen.
Technisch betrachtet liegt die Herausforderung weniger im reinen Angebotspreis, sondern in der Geschwindigkeit und Präzision des Prolongationsprozesses. Viele Anschlussfinanzierer stehen heute vor einer Situation, in der die Zinsumgebung ihre ursprüngliche Kalkulation überholt. Ein Beispiel aus der Studie macht die Größenordnung greifbar: Wer Anfang 2016 ein Darlehen über 300.000 Euro bei 1,85 Prozent Sollzins aufgenommen hat, zahlte bislang rund 962 Euro pro Monat. Bei einer Prolongation nach Ablauf der Zinsbindung zu 4,35 Prozent steigt die Monatsrate auf etwa 1.239 Euro. In so einem Umfeld wird die Entscheidung für Kundinnen und Kunden zu einer „finanziellen Grundsatzentscheidung“ statt zu einer bloßen Verlängerung.
Historisch gab es bereits mehrere Versuche, Prolongationsarbeit stärker zu systematisieren. In den Jahren der Zinswende standen zunächst unterschiedliche Maßnahmen im Vordergrund: standardisierte Angebote, Callcenter-basierte Ansprache und interne Preislisten. Der Nachteil: Wenn Angebotspakete zu einheitlich ausfallen, trifft die Bank weder die Präferenzen noch den Timing-Faktor. Die Studie beschreibt genau diese Grenze: Standardangebote stoßen an Wirkung. Ein Ansatz, der in anderen Segmenten bereits funktioniert, ist die datengetriebene Segmentierung nach Entscheidungsgründen—etwa Zinssensitivität versus Bedarf an Planungssicherheit. Marktakteure wie Interhyp oder große Vergleichsportale zeigen dabei, wie stark Kundinnen und Kunden im Vergleichsprozess aktiv werden.
Damit wird das Prolongationsmanagement auch zu einem Ertragshebel. Die Rechnung ist bestechend, weil sie Professionalität in Zahlen übersetzt: Für ein Institut mit 100 Millionen Euro Baufinanzierungsneugeschäft im Rekordjahr 2021 können sich—je nach Ausprägung des Prolongationsmanagements—Ergebnisunterschiede von bis zu 1,5 Millionen Euro innerhalb von fünf Jahren ergeben. Entscheidend ist dabei, dass schon wenige Prozentpunkte bei Kundenbindung oder eine gezieltere Preis- und Angebotsgestaltung im Millionenbereich landen können. In einem Markt, in dem viele Institute bislang stark auf Neugeschäft fokussiert sind, verschiebt sich damit die Wertschöpfungslogik: Der „Bestandskredit“ wird zum strategischen Produktlauf.
Für die Marktrelevanz ist zudem wichtig, wer die Kundenentscheidung beeinflusst und wie Konkurrenz entsteht. Wenn ein großer Teil der Nachfrage zinsgetrieben ist, gewinnen Angebote, die Vergleichbarkeit erhöhen, deutlich an Reichweite. In der Praxis bedeutet das: Banken müssen sich stärker mit der Frage beschäftigen, wie Transparenz über Konditionen, Gebühren und laufende Kosten entsteht—nicht nur im PDF, sondern im gesamten Beratungs- und Self-Service-Prozess. Branchenexperten berichten zudem, dass manche Marktteilnehmer steigende Baufinanzierungsvolumina zu schnell als reines Neugeschäft interpretieren. Wie es in einem Interview von Dr. Steven Kiefer, Partner der Beratung, sinngemäß heißt: Die Welle sei bereits da und zu großen Teilen durch Anschlussfinanzierungen getrieben.
Regulatorisch und datenschutzrechtlich wird die Situation gleichzeitig anspruchsvoller. Anschlussentscheidungen erfordern eine saubere Bonitäts- und Risikobewertung; gleichzeitig dürfen Daten nicht „um der Personalisierung willen“ gesammelt werden. Für Unternehmen spielen dabei Anforderungen aus dem aufsichtsrechtlichen Rahmen (z. B. risikoorientierte Prozesse und Dokumentationspflichten) und Datenschutzvorgaben eine Rolle, insbesondere wenn Banken Kundinnen und Kunden segmentieren, Angebote automatisiert berechnen oder mit externen Datenquellen arbeiten. Eine gute Prolongations-IT benötigt deshalb Auditierbarkeit: nachvollziehbare Entscheidungslogik, kontrollierte Modellparameter und klare Aufbewahrungs- sowie Zugriffskonzepte. Das ist nicht nur Compliance—es beeinflusst auch die Qualität der Beratung.
Aus technischer und organisatorischer Sicht wird künftig die Frage dominieren, wie gut Institute Prolongation in ihre KI-gestützten oder regelbasierten Workflows integrieren. Ein Vergleich zwischen „Cloud-native“ Automatisierung und herkömmlichen Kernbank-Workflows zeigt: Cloud-native Ansätze versprechen schnellere Iterationen bei Preislogiken und Kampagnenmanagement, bringen aber zusätzliche Integrations- und Governance-Aufgaben mit. Gleichzeitig bleiben viele Banken aus historischen Gründen stark an Kernbankensysteme gekoppelt; hier braucht es saubere Schnittstellen, um Angebotsberechnung, Dokumentenerstellung und Kundenkommunikation konsistent zu halten. In den nächsten Quartalen dürfte deshalb der Ausbau von MLOps-ähnlichen Betriebsprozessen für Pricing- und Entscheidungsmodelle an Bedeutung gewinnen.
Für die nächsten Schritte lässt sich eine klare Konsequenz ableiten: Prolongation darf nicht als reiner Vertriebsprozess betrachtet werden, sondern als zusammengesetzte Lösung aus Preisstrategie, Prozessdesign und Risikomanagement. Wer die Wechselbereitschaft von etwa 20 Prozent ernst nimmt, braucht frühzeitige Kontaktstrecken, nachvollziehbare Alternativen und eine echte Angebotsdifferenzierung, die Zinssensitivität respektiert. Gleichzeitig sollten Regionalbanken die Ertragswirkungen gezielt messen und in Steuerungsgrößen übersetzen—etwa in Kundenbindung, Abschlussquote und erwartete Marge pro Segment. Wenn die Prolongationswelle wie prognostiziert weiter skaliert, werden sich die Gewinner weniger durch „mehr Vertrieb“ unterscheiden, sondern durch besseres Timing, bessere Datenqualität und konsequente Umsetzung im Prozess.
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