LONDON (IT BOLTWISE) – BASF blickt trotz geopolitischer Risiken rund um die Straße von Hormus robust auf seine Geschäftsentwicklung. Finanzvorstand Dirk Elvermann verweist auf integrierte Wertschöpfungsketten und die Möglichkeit, Rohstoffe flexibel zu wechseln, wenn einzelne Inputs knapp oder teuer werden. Gleichzeitig macht der Konzern Beobachtungen zu einer sensibleren Nachfrage in Europa – Kunden sichern sich zusätzliche Lieferquellen und zahlen offenbar eher für Kontinuität. Der Artikel ordnet ein, wie sich das im Wettbewerb auswirkt und welche industriepolitischen Rahmenbedingungen BASF für die nächsten Schritte einfordert.
BASF begegnet den geopolitischen Spannungen rund um die Straße von Hormus mit einer ungewöhnlich nüchternen Risikologik: Nicht die potenziell gefährdete Seetransportroute steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, wie robust sich Materialflüsse und Produktionsinputs auch bei Zeitverzug oder höheren Frachtraten steuern lassen. Finanzvorstand Dirk Elvermann sagte in diesem Zusammenhang, der Konzern schlage sich „wirklich hervorragend“ in einer weltwirtschaftlich schwierigen Phase. Diese Einschätzung ist weniger Ausdruck von Optimismus als ein Ergebnis der eigenen Anlagen- und Lieferkettenstrategie, die BASF in früheren Zyklen aufgebaut hat, um Schwankungen bei Rohstoffen und Nachfrage abzufedern.
Technisch und operativ stützt sich die Resistenz vor allem auf zwei Hebel: integrierte Wertschöpfungsketten und eine hohe Rohstoff-Flexibilität in den großen Upstream-Anlagen. Konkret bedeutet das, dass BASF nicht zwingend an einen einzelnen Input gebunden ist. Elvermann verwies darauf, dass der Konzern in Zeiten hoher Naphtha-Preise verstärkt auf Butan und Propan als Rohstoffe ausweichen kann. Für die Produktion ist das mehr als eine Einkaufsidee: Diese Umschaltung erfordert abgestimmte Prozessführung, geeignete Feedstock-Verfügbarkeit und eine Supply-Planung, die kurzfristige Preis- und Knappheitssignale in Produktionsentscheidungen übersetzt.
Die Straße von Hormus betrifft den Chemiesektor allerdings nicht nur indirekt, wenn Schifffahrtsrisiken zu längeren Transportzeiten führen. In der aktuellen Lage sieht BASF nach eigener Darstellung bislang vor allem indirekte Effekte, weil das Engagement im Nahen Osten begrenzt sei und daher keine wesentlichen Lieferungen direkt über die Meerenge abgewickelt werden müssten. Damit bleibt das Risiko eher ein „gesamtwirtschaftlicher Durchschlag“ über Energiepreise, Frachtraten und die allgemeine Konjunktur als ein unmittelbarer Engpass in spezifischen Rohstofflinien. Sollte die Lage jedoch länger andauern, könnten sinkende Nachfrage und gedämpfte Investitionen auch das Ergebnis bremsen.
Genau an dieser Stelle rückt der Marktmechanismus in den Vordergrund: Wenn Kunden Lieferketten fürchten, steigen die Anforderungen an Versorgungspluralität. Elvermann beschrieb, dass Kunden in Europa sensibler geworden seien. Sie machen sich Sorgen um ihre Lieferfähigkeit und wollen laut Manager mindestens einen zweiten Anbieter haben, um Ausfallrisiken zu streuen. Das spiegelt sich laut BASF in der Nachfrage und „insbesondere auch bei den Preisen“ wider. Entscheidend ist dabei die Rückkehr von Preissetzungsmacht: BASF beobachtet wieder eine stärkere Fähigkeit, Preise zu erhöhen, ohne dass die Nachfrage deutlich nachgibt. Im Wettbewerb ist das ein taktischer Vorteil gegenüber Konsortium- oder Single-Source-Strategien anderer Player.
Historisch zeigt sich, dass die Chemiebranche solche Schocks selten nur durch „Aussitzen“ übersteht. In den letzten Jahren haben Wettbewerber wie INEOS, Dow oder LyondellBasell ihre Portfolios und Kostenstrukturen deutlich neu ausbalanciert, um in Zyklen widerstandsfähiger zu werden. BASF setzt dafür nicht erst jetzt an: Der Konzernumbau läuft bereits länger, begleitet von Spar- und Effizienzprogrammen. Hinzu kommt eine gezielte Anpassung der Produktionsstrukturen in einem Umfeld, in dem global überkapazitäre Bedingungen immer wieder Margendruck auslösen. Dass BASF zugleich die Kostenbasis „konsequent“ verbessern und Strukturen anpassen will, passt in eine länger laufende Strategie, bei der kurzfristige Resilienz und mittelfristige Wettbewerbsfähigkeit zusammen gedacht werden.
Auf der personellen Ebene ist der Umbau ebenfalls sichtbar. BASF nannte im Kontext der Effizienzprogramme insbesondere das Stammwerk Ludwigshafen: Die Zahl der Beschäftigten dort sank seit Ende 2024 von 33.370 auf rund 30.000 Vollzeitstellen. Solche Schritte sind in der Industrie regelmäßig mit Produktivitätszielen gekoppelt, etwa um Anlagen mit geringerer Auslastung zu optimieren oder Prozesse zu konsolidieren. Aus Unternehmenssicht ist das zugleich eine Daten- und Steuerungsfrage: Wer Kosten, Energie- und Rohstoffflüsse besser modelliert, kann schneller auf Preissignale reagieren. Das Zusammenspiel aus Operativplanung, Instandhaltung und Beschaffungslogik entscheidet darüber, ob Flexibilität im Alltag tatsächlich genutzt wird.
Auch regulatorisch und compliance-seitig bleibt der Industriekontext eng verknüpft mit geopolitischen Risiken. Spätestens bei längeren Lieferunterbrechungen treffen Exportkontrollregeln, Sanktionsregime und Dokumentationspflichten auf die praktische Logistik-Realität. Für BASF bedeutet das, Rohstoff- und Handelsentscheidungen so zu steuern, dass Lieferketten nicht nur wirtschaftlich, sondern auch rechtssicher bleiben. Zudem wird Europa bei energieintensiven Industrien zunehmend daran gemessen, ob Unternehmen trotz internationaler Ungleichgewichte planen können. Elvermann forderte daher bessere wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen, betonte Produktivität, Investitionen und Wettbewerbsfähigkeit und verwies positiv auf Reformvorhaben der Bundesregierung, etwa bei der Rente.
Für die Zukunft ergibt sich daraus ein klares Bild: In den nächsten Quartalen wird entscheidend sein, ob BASF die beobachtete Nachfrage- und Preisentwicklung in Europa in nachhaltige Ergebnisse überführen kann, ohne durch globale Abschwünge übersteuert zu werden. Das gilt besonders, wenn Rohstoffmärkte erneut drehen oder Verkehrsrisiken die Kalkulation von Vorprodukten verändern. Gleichzeitig eröffnet die aktuelle Kundenlogik – „mindestens zweiter Anbieter“ – neue Chancen für Wettbewerber, aber auch für Regionen mit verlässlicher Logistik. Wenn die Industriepolitik in Europa Tempo aufnimmt und Effizienzprogramme mit Investitionsspielraum kombiniert, könnten sich Resilienz und Wachstum weiter verstärken. In der Praxis wird BASF dabei weiterhin stark von der Fähigkeit abhängen, Umstellungen auf alternative Feedstocks schnell, datenbasiert und prozessstabil umzusetzen.
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