LONDON (IT BOLTWISE) – FTI Consulting bringt mit „Strategy Game“ ein Planspiel in Unternehmensworkshops, das Restrukturierung und Transformation interaktiv simuliert. Statt Tabellenarbeit bekommen CFOs und Transformationsteams einen moderierten Ablauf, in dem Annahmen transparent bleiben und Auswirkungen wie Cashflow, EBITDA oder Kreditkennziffern sichtbar werden. Die Lösung basiert auf einem modularen Simulationskern und kann je nach IT-Vorgaben on-premise oder über gesicherte Cloud-Infrastruktur laufen. Damit zielt das Produkt vor allem auf bessere Entscheidungsqualität vor echten finanziellen Weichenstellungen ab.

FTI Consulting Strategy Game: Gamifizierte Simulationen für Turnaround-Workshops
FTI Consulting Strategy Game: Gamifizierte Simulationen für Turnaround-Workshops (Foto: IT BOLTWISE)
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FTI Consulting setzt bei „Strategy Game“ auf einen Ansatz, der sich eher nach Führungskräftetagung als nach klassischer Finanzanalyse anfühlt: Ein moderiertes Planspiel bringt Teams in eine Art kontrolliertes Experimentierlabor, in dem Transformations- und Turnaround-Szenarien in wenigen Stunden durchgespielt werden. Der Nutzen liegt dabei weniger im „Spiel“-Vokabular, sondern in der Mechanik: Annahmen werden während der Session sichtbar gemacht, Entscheidungen werden sofort in Kennzahlen übersetzt und Diskussionen können sich an der Wirkung statt an Bauchgefühl entzünden. Gerade in Corporate Finance & Restructuring ist das relevant, weil Hypothesen über Nachfrage, Kostenstruktur oder Investitionszyklen schnell die Ergebnislogik dominieren.

Technisch folgt das Produkt einer klaren Trennung zwischen Simulationslogik und Workshop-Interaktion. Laut Beschreibung basiert „Strategy Game“ auf einem modularen Simulationskern, der pro Mandat ein spezifisches Modell aufsetzt und dafür anonymisierte Unternehmensdaten sowie branchentypische Benchmarks nutzt. So lassen sich beispielsweise Geschäftsbereiche, Kostenarten und Erlösströme in einer gemeinsamen Szenarioumgebung darstellen. Ergänzend stellt das System Parameter wie Nachfragesensitivität, Fixkosten-Bereiche oder Investitionszyklen bereit, die im Interface angepasst werden können. Der Kernpunkt für die Praxis: Das Tool positioniert sich ausdrücklich als Rahmen für belastbare Szenarien, nicht als exakte Vorhersagemaschine.

Die Datenbasis wird dabei nicht „aus dem Ärmel“ ersetzt, sondern in einem Arbeitsprozess gepflegt: Projektteam und Kundenseite kalibrieren Annahmen auf Basis historischer Zahlen, Budgetpläne und Marktprognosen. Das reduziert das Risiko, dass ein Planspiel nur bunte Visualisierungen liefert, während die Modelllogik im Hintergrund unklar bleibt. Für Unternehmen ist zudem die Deploymentsprache entscheidend. „Strategy Game“ kann laut Angaben on-premise im Unternehmensnetz laufen, ist aber auch über gesicherte Cloud-Infrastruktur verfügbar, sofern die IT-Vorgaben das erfordern. Dieser Vergleich zwischen lokalem Betrieb und Cloud-Hosting ist in der Praxis oft der Ausschlagpunkt für Datenschutz, Zugriffskontrolle und Auditierbarkeit.

Marktseitig ordnet sich die Lösung in einen Trend ein, den viele große Beratungen und spezialisierte Softwareanbieter seit Jahren beobachten: Digitale Simulationen verschieben das Format von einmaligen Workshops hin zu wiederholbaren Entscheidungsschleifen. Wettbewerber wie McKinsey, Bain oder Oliver Wyman arbeiten ebenfalls mit interaktiven Casedesigns und moderierten Simulationen, allerdings unterscheiden sie sich meist in der Tiefe der Modelltransparenz und in der Tool-Verankerung im Beratungsprozess. Entscheidend ist im Wettbewerb daher weniger die Oberfläche als die Qualität der zugrunde liegenden Modelle und die Moderationskompetenz im Raum. Genau diese Kombination wird bei „Strategy Game“ als Stärke beschrieben: Führungskräfte sollen aktiv als Akteure in die Annahmenprüfung eingebunden werden, statt passiv Feedback zu erhalten.

Historisch erinnern solche Ansätze an die Entwicklung klassischer Planspiele aus Training und Unternehmenssimulation, die lange mit Papier, Karten und Excel-Logik auskommen mussten. Der Schritt zur softwarebasierten Simulation bringt zwei Vorteile: Erstens lassen sich Wirkungszusammenhänge konsistenter über mehrere Runden abbilden, zweitens entsteht durch die Visualisierung (z. B. Balken, Trendkurven und Risikoindikatoren) eine gemeinsame Diskussionsgrundlage. Im Text wird außerdem beschrieben, dass externe Schocks über „Eventkarten“ abgebildet werden können, etwa in Form plötzlicher Nachfragekrisen. Für Change-Projekte ist das deshalb mehr als Entertainment, weil es frühzeitig sichtbar macht, wo Kostendruck später in Wachstumseinbußen kippt.

Für die Zielgruppe ist das Modell besonders anschlussfähig: CFOs, Finanzleiter und Transformation Officers nutzen es, um vor echten Entscheidungen „risikofrei“ zu testen. Typische Szenarien reichen von der Schließung einer verlustreichen Sparte über die Investition in neue digitale Kanäle bis zur Anpassung von Preisstrukturen in einzelnen Märkten. Dabei wirken die Entscheidungen auf mehrere Ergebnisdimensionen, darunter Umsatz, Marge, Free Cashflow und Kreditkennziffern. Aus Beratungs- und Marktperspektive passt das zu einem Umfeld, in dem Unsicherheit und steigende Zinsen die Planungsqualität stärker unter Druck setzen. Ein plausibles Experten-Assessment in der Branche lautet daher: Solche Formate werden vor allem dann schneller in den Regelprozess übernommen, wenn sie Entscheidungsrationalität erhöhen und nicht nur Schulungscharakter haben.

Auch das Preismodell verweist auf die strategische Positionierung. „Strategy Game“ wird laut Angaben in der Regel nicht als isolierte Software-Lizenz verkauft, sondern als Bestandteil von Beratungsmandaten. Für mehrtägige Transformationsprojekte mit mehreren Simulationseinheiten werden Aufwand und Nutzung im Gesamtpaket verrechnet; Größenordnungen variieren nach Umfang und Region und können im US-Kontext in mehrstufigen Workshop-Serien innerhalb mittlerer sechsstelliger Mandatsbudgets abgebildet werden. Das ist marktlogisch, weil die Software in der Regel von Beraterinnen und Beratern implementiert und im Workshop orchestriert werden muss. Gleichzeitig kann das aus Sicht von Kunden die Schwelle senken, ein eigenes Simulationssystem aufzubauen.

Aus Compliance- und Security-Sicht lohnt der Blick auf die Spielregeln für Datenzugriff und Governance. Auch wenn im Text von anonymisierten Daten die Rede ist, bleibt die Frage, wie Annahmen, Parameter und Ergebnisse für einen Audit nachverfolgbar sind und wer Zugriff auf Modellstände erhält. Hier ist die Wahl zwischen On-Premise und gesicherter Cloud-Infrastruktur ein zentraler Hebel, ebenso wie die Dokumentation der Entscheidungslogik. Für die Zukunft ist zu erwarten, dass sich digitale Planspiele stärker in Richtung „Model Governance“ entwickeln: Versionierung von Parametern, nachvollziehbare Szenariohistorien und Integration in bestehende Planungs- und Controlling-Workflows. Unternehmen, die solche Tools früh testen, können daraus langfristig wiederverwendbare Workshop-Blueprints ableiten und ihre Transformation schneller in die Umsetzung bringen.


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