OSNABRÜCK / LONDON (IT BOLTWISE) – Der Autoexperte Ferdinand Dudenhöffer stellt die 35-Stunden-Woche bei Volkswagen infrage und fordert eine Rückkehr zur 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich. In der aktuellen Krise der deutschen Autoindustrie sieht er vor allem den Hebel bei den Produktionskosten, die international unter Druck stehen. Gleichzeitig warnt er, dass die kommenden Monate und Jahre besonders hart werden. Perspektivisch erwartet er aber in fünf bis sieben Jahren einen möglichen Aufschwung für die Hersteller.
Die Debatte um Arbeitszeitmodelle bekommt in der VW-Krise eine neue Schärfe. Ferdinand Dudenhöffer, Leiter des privaten Instituts Center Automotive Research (CAR), fordert angesichts der Belastung der deutschen Autoindustrie eine Rückkehr zur 40-Stunden-Woche bei Volkswagen – allerdings ohne Lohnausgleich. Sein Argument ist weniger politisch grundsatzgeladen als betriebswirtschaftlich: Hohe Produktionskosten seien ein Problem, das sich durch mehr Arbeitsstunden pro Woche zumindest teilweise entschärfen lasse. Die Forderung zielt damit direkt auf Tarifautonomie und Sozialpartnerlogik, denn Dudenhöffer schlägt offenbar eine zeitlich begrenzte Ausnahmelösung vor.
Bemerkenswert ist, dass er den Ton nicht auf „Dauer-Sparprogramm“ setzt, sondern auf ein koordiniertes Vorgehen zwischen Politik, Gewerkschaften und Unternehmen. Dudenhöffer formuliert, man solle „für ein paar Jahre“ die Tarifautonomie außer Kraft setzen, um die Kostenbasis zu stabilisieren. Dahinter steckt eine technische und organisatorische Realität der Industrie: Produktionslinien und Logistik sind auf verlässliche Auslastung und Schichtpläne ausgelegt. Wenn Nachfrage und Kapazitäten auseinanderlaufen, steigen Leerlaufzeiten, Bestände und die Stückkosten. Arbeitszeitflexibilisierung wirkt daher wie ein Stellhebel in einem Gesamtsystem aus Taktung, Schichtmodell und Kapazitätssteuerung.
Gleichzeitig weist der Autoexperte den Vorwurf zurück, die Hersteller hätten die Elektromobilität verschlafen. Er argumentiert, Volkswagen sei der erste europäische Hersteller gewesen, der in ein reines E-Auto-Werk investiert habe. Damit versucht er, die Debatte vom reinen Vorwurf hin zur Umsetzungspraxis zu verlagern: Entscheidend ist nicht nur, ob man eine E-Automarke kommuniziert, sondern ob sich Investitionen in Fertigung, Qualitätsprozesse und Lieferketten in marktfähige Stückzahlen übersetzen. Er verweist zudem auf Skoda als Beispiel dafür, dass wettbewerbsfähige Fahrzeuge auch mit klarer Kosten- und Volumenstrategie entstehen können.
Der Markt- und Wettbewerbsdruck bleibt dennoch ein zentrales Thema. Während Dudenhöffer die Elektrowende nicht als „verschlafen“ einordnet, zeigen die gemeldeten operativen Schwierigkeiten, wie groß die Spanne zwischen Investitionsphase und Ergebnisrealität ist. Berichte deuten auf massive Kosten- und Personalmaßnahmen hin: Laut Angaben aus dem Umfeld des Unternehmens könnte es weltweit bis zu 100.000 Stellen treffen, teilweise ist sogar von 120.000 die Rede. In Deutschland werden zudem potenzielle Schließungen einzelner Werke wie Hannover, Emden, Zwickau und Neckarsulm genannt. Als Kontext zählt auch, dass VW erneut rückläufige Absatzzahlen meldete: Im zweiten Quartal 2026 sank die Zahl verkaufter Fahrzeuge um knapp neun Prozent.
Für die Einordnung lohnt der Blick auf Wettbewerber, die aktuell anders takten. In Europa erhöhen nicht nur klassische Rivalen wie BMW und Mercedes-Benz den Druck auf Profitabilität, sondern auch internationale Hersteller und Volumenanbieter, die mit aggressiver Preis- und Ausbaupolitik in bestimmte Segmente drängen. Auch Tesla hat in den letzten Jahren wiederholt gezeigt, wie konsequent sich Kosten über Software- und Fertigungsanpassungen senken lassen – was den deutschen Herstellern die klassische „Produktionskostenspirale“ härter vor Augen führt, sobald Margen unter Druck geraten. Marktbeobachter rechnen dadurch häufig mit einem längeren Zeitraum, in dem Unternehmen ihre Fixkostenstruktur an Nachfragekurven anpassen müssen, bevor sich die Kennzahlen stabilisieren.
Aus technischer Sicht ist die Arbeitszeitforderung außerdem ein Signal an die „Make-or-Buy“-Realität der Automobilindustrie: Wenn Fertigungstiefe, Automatisierungsgrad und Personalbestand nicht in derselben Geschwindigkeit angepasst werden wie Produktmix und Absatz, entstehen finanzielle Engpässe. Mehr Wochenarbeitszeit kann kurzfristig helfen, bestimmte Kapazitätslücken zu schließen. Sie löst aber nicht automatisch strukturelle Themen wie Skalierung von Batteriezulieferketten, Umbau von Produktionslinien für neue Modellgenerationen oder die Frage, wie schnell Softwarefunktionen in Serienqualität und über Updates hinweg ausgerollt werden. Deshalb ist Dudenhöffers Ansatz eher als taktischer Schritt zu verstehen – ergänzt durch Investitions- und Effizienzprogramme.
Ein weiterer Punkt ist das, was er an der jüngsten VW-Aufsichtsratssitzung kritisiert: fehlende konkrete Ergebnisse erhöhen die Unsicherheit für Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber. Diese Unsicherheit wirkt in der Praxis wie ein zusätzliches Risiko in Planungsannahmen, etwa für Nachfrageprognosen, Service-Kapazitäten und Investitionsbudgets. Unternehmen, die unter hoher Unsicherheit stehen, verschieben häufig Entscheidungen, bis Kosten, Zeitpläne und Produktstrategien eindeutiger sind. Für die Belegschaft bedeutet das unmittelbaren Stress, für Zulieferer wirkt es sich auf Volumenvereinbarungen aus. Gleichzeitig können klare Leitsignale zu Umstrukturierung und Investitionsprioritäten genau das „Planungsrauschen“ reduzieren, das momentan viele Teams aus dem Takt bringt.
In die Zukunft blickt Dudenhöffer vergleichsweise optimistisch, aber nicht ohne Vorwarnung: Er sieht Chancen für die deutschen Autobauer in fünf bis sieben Jahren. Vorher werde die Zeit jedoch „richtig hart“, man müsse sich „wahnsinnig anstrengen“. Für Unternehmen heißt das: Die nächsten Quartale werden voraussichtlich von harten Anpassungen in Kostenstrukturen, Produktionssteuerung und Personalplanung geprägt sein – während parallel die Umsetzung der Elektrifizierung weiterläuft. Entwickler und Spezialisten in Bereichen wie Fertigungsautomatisierung, Datenanalyse in der Produktion und Quality Engineering können in dieser Phase besonders gefragt sein, weil Effizienzgewinne häufig über Prozessstabilität entstehen. Regulatorisch bleibt zugleich die betriebliche und arbeitsrechtliche Umsetzung solcher Modelle in Deutschland ein sensibles Feld, weil Tarifbindung, Mitbestimmung und Datenschutz bei digitalisierten Workflows zusammen eine komplexe Compliance-Landschaft ergeben. Entscheidend wird sein, ob VW die Kosten- und Investitionsstrategie konsistent verzahnt, bevor der Markt in stabilere Nachfragephasen dreht.
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