FRANKFURT / LONDON (IT BOLTWISE) – Der Bundesverband der Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) schärft sein Sicherungssystem: Nach riskanten Geschäften einzelner Mitglieder werden Frühwarnungen und Eingriffsmöglichkeiten deutlich verstärkt. Parallel startet die genossenschaftliche Finanzgruppe einen neuen Vorstands- und Aufsichtsrat-Kodex, mit dem sich Institute in den kommenden Monaten praktisch auseinandersetzen müssen. Im Zuge der Reform musste unter anderem die Volksbank Braunschweig-Wolfsburg ihren Sicherungsfonds anrufen und sich von ihrem Vorstandschef trennen. Für die Gruppe bleibt die wirtschaftliche Lage trotz Rekordergebnissen anspruchsvoll, während die Governance-Themen spürbar an Priorität gewinnen.
Nach riskanten Geschäften einzelner Mitgliedsinstitute zieht der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) Konsequenzen: Das Sicherungssystem wird reformiert, und zugleich kommt ein neuer Vorstands- und Aufsichtsrat-Kodex auf den Tisch. Konkret sollen sich Vorstände und Aufsichtsräte der Bankhäuser in den kommenden Monaten mit den neuen Vorgaben beschäftigen. Hintergrund ist eine Mischung aus beobachteter Fehlsteuerung, grob fahrlässigem Verhalten und dem Umstand, dass die Folgen solcher Muster häufig erst Jahre später sichtbar werden. Für die Solidargemeinschaft bedeutet das: Je früher Risiken erkannt werden, desto kleiner ist das Risiko, dass teure Nachbesserungen kollektiv bezahlt werden.
Technisch und organisatorisch setzt die Reform vor allem an Frühwarnlogiken sowie am „Durchgriff“ an. Der BVR knüpft die Änderungen an seinen Prozess „Geno Next Level“: Laut der genossenschaftlichen Finanzgruppe wurde dieses Vorhaben beschlossen und umgesetzt, nachdem in einzelnen Häusern hochriskante Geschäfte, Missmanagement oder grob fahrlässiges Verhalten identifiziert wurden. Dabei geht es weniger um einzelne Kennzahlen als um ein Gesamtsystem aus Signalen, Schwellen und Entscheidungswegen. Zusätzlich soll der neue Kodex die Rollen schärfen, also welche Pflichten Vorstände und Aufsichtsräte wann wahrnehmen müssen, damit Maßnahmen nicht zu spät kommen.
Der regulatorische Kontext ist dabei nicht nur juristisch, sondern auch in der Ausgestaltung von Risikomanagement relevant. Ein wirksames Sicherungssystem muss mit bestehenden Erwartungen zur Unternehmensführung und Kontrollfunktion zusammenspielen – Stichworte sind Governance-Standards, Risikokultur und eine belastbare Aufsicht über zentrale Risiken. Für betroffene Institute bedeutet das: interne Kontrollsysteme, Compliance und Risikoberichte werden enger miteinander verzahnt. Auch der datenschutzrechtliche Rahmen spielt mit hinein, sobald Früherkennungssysteme zusätzliche Datenquellen oder Verhaltensindikatoren integrieren, etwa aus Prozess- und Meldesystemen. Wer hier zu aggressiv automatisiert, riskiert dagegen auch neue Angriffsflächen für Prüfer und Aufsichten.
In der Gruppe zeigt die Reform zudem eine konkrete Wirkung: Die Volksbank Braunschweig-Wolfsburg musste nach riskanten Geschäften den Sicherungsfonds anrufen und trennte sich im Zuge der Entwicklungen von ihrem Vorstandschef. Solche Fälle sind für Marktteilnehmer ein Stresstest der Solidararchitektur: Während Einlagensicherung in Deutschland grundsätzlich nach gesetzlichen Prinzipien funktioniert, ergänzt der Verbund die „zweite Ebene“ durch institutsspezifische Mechanismen. Vergleichbar ist das etwa mit den Haftungs- und Schutzstrukturen der Sparkassen-Finanzgruppe, die ebenfalls auf Verbundlogiken und Eingriffsoptionen setzen. Marktbeobachter bewerten daher weniger einzelne Regeln als die Frage, wie schnell und konsistent Entscheidungen im Ernstfall durchgezogen werden.
Finanziell liefert die genossenschaftliche Finanzgruppe zugleich eine Maske der Stabilität, aber keine Entwarnung. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete sie 11,6 Milliarden Euro Gewinn vor Steuern; damit wurde das Rekordjahr 2023 mit 14,4 Milliarden Euro erneut verfehlt, aber das Vorjahr 2024 mit 10,8 Milliarden Euro übertroffen. Treiber waren ein leicht gestiegener Zinsüberschuss und ein um 56 Prozent gesteigertes Versicherungsgeschäft. Unter dem Strich verblieb ein Jahresgewinn von 7,4 Milliarden Euro. Für die strategische Debatte heißt das: Selbst bei positiven Ergebnissen bleibt der Fokus auf Risiko- und Kostenkontrolle hoch, weil Sicherungsfälle die Bilanzqualität und die Kapitalplanung zusätzlich belasten können.
Aus Wettbewerbssicht ist der Zeitpunkt bemerkenswert. Während viele Institute in den letzten Jahren ihre Digitalisierung vorangetrieben haben, steht Governance oft erst dann oben auf der Agenda, wenn konkrete Schadenserfahrungen die Schwachstellen sichtbar machen. Branchenanalysten sehen deshalb eine klarere Linie: Verbundbanken müssen zunehmend nachweisen, dass sie nicht nur regulatorische Mindestanforderungen erfüllen, sondern interne Steuerungsmechanismen auch tatsächlich leben. Der neue Kodex kann dabei helfen, Verantwortlichkeiten messbarer zu machen – etwa indem Dokumentationspflichten, Eskalationsstufen und Entscheidungsintervalle vereinheitlicht werden. Entscheidend ist zudem die Vergleichbarkeit zwischen Instituten, damit Frühwarnsysteme nicht nur „irgendwo“ melden, sondern landesweit ähnliche Muster gleich behandeln.
Für die Zukunft dürfte die Reform zwei Effekte verstärken. Erstens: Wenn Frühwarnung und Durchgriff enger gekoppelt werden, wächst der Druck auf Institute, Risiken früher in den Gremien zu adressieren – und zwar bevor eine Maßnahme bereits teuer und politisch sensibel wird. Zweitens: Der Kodex kann die interne Professionalisierung in Aufsicht und Vorstandsauswahl vorantreiben, inklusive Schulungs- und Qualifikationsanforderungen. Für Entwickler und IT-Teams in der Banklandschaft bedeutet das: Datenqualität, Auditierbarkeit und Nachvollziehbarkeit von Risikomodellen werden stärker zu Produktanforderungen, nicht zu „nice to have“. In den kommenden Quartalen werden sich deshalb besonders jene Häuser abheben, die Governance in Systeme übersetzen und dabei Datenschutz und Sicherheitsprinzipien sauber einhalten.
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