LONDON (IT BOLTWISE) – Die US-Verteidigungsbeschaffung gleicht laut Darstellung einem Kauf, bei dem man sich für Jahre an einen getesteten Produktstand bindet. Während sich Technologie in der Privatwirtschaft in Monaten weiterdreht, laufen Pentagon-Prozesse oft über fünf bis zehn Jahre bis zur Beschaffung und weitere Jahre bis zur ausreichenden Stückzahl. Genau diese Verzögerung gefährdet die Fähigkeit, aktuelle KI-, Drohnen- und Software-Updates im Feld mitzuhalten. Als Gegenmodell wird ein stärkerer Einsatz von kommerziell abgeleiteter Technologie und flexiblen Budgetmechanismen beschrieben.
Die Analogie wirkt fast wie ein Verbraucher-Problem: Wer heute ein neues Smartphone kaufen will, kann nicht einfach den aktuellsten Stand ordern, sondern muss erst jahrelang mit einem zuvor getesteten Modell experimentieren und sich danach auf eine lange Lieferkette festnageln. Übertragen auf die US-Verteidigungsbeschaffung bedeutet das: Wenn in der Pentagon-Praxis ein Bedarf entsteht, dauert es typischerweise Jahre, bis überhaupt ein passendes System identifiziert und gekauft ist. Danach vergehen weitere Jahre, bis die Lösung in der Menge verfügbar ist, die der militärischen Anforderung entspricht. Zu dem Zeitpunkt ist die Technik oft bereits veraltet – ein Muster, das sich bei Software besonders brutal auswirkt, weil sich Fehlerbehebungen und Funktionsupdates in der kommerziellen Welt häufig schneller durchsetzen als in staatlichen Beschaffungszyklen.
Die strategische Relevanz liegt auf der Hand: Moderne Konflikte ändern sich nachweisbar im Takt technischer Iterationen. In der Darstellung wird Ukraine als Beispiel für eine sehr kurze Update- und Anpassungsschleife genannt: Dort würden Drohnen-Software wöchentlich aktualisiert und Hardware in kurzen Abständen angepasst, um auf geänderte Bedingungen am Boden zu reagieren. Demgegenüber nennt der Text für die USA eine deutlich langsamere Beschaffungs- und Integrationsgeschwindigkeit, etwa beim Kauf von 4.000 kleinen Drohnen im Jahr 2024, während öffentlichere Zielwerte für 2025 laut Darstellung nicht zwangsläufig die gleiche Aktualität abdecken. Gleichzeitig wird betont, dass die USA bei KI-gestützter Lage- und Zielsoftware sowie bei Drohnen- und Counter-Drone-Technologien zwar Fortschritte machen, diese aber an der Skalierung scheitern, weil die Beschaffungslogik weiterhin zu stark an traditionellen Anbieterstrukturen hängt.
Um die Ursache zu verstehen, lohnt ein Blick in die Geschichte des Systems. Der Text verortet die heutige Beschaffungslogik bis in das Jahr 1947, als ein Gesetz die chaotischen Abläufe aus dem Zweiten Weltkrieg vereinheitlichen sollte. Für die damals wachsende Ausrichtung auf den sowjetischen Druck habe das Regelwerk in den 1950er-Jahren funktioniert, zugleich seien aber mit der Zeit neue Risiken entstanden: eine enge Verflechtung zwischen Militär, Auftragnehmern, politischen Entscheidungsträgern und Wissenschaft. Nach den späteren Jahrzehnten mit Kostenüberschreitungen und Verteidigungsskandalen habe der Gesetzgeber Regeln verschärft, die auf Wettbewerb, Prüfbarkeit, Dokumentation und Compliance zielen – gut gemeint, aber in Summe über Jahrzehnte zu einem dichten Geflecht aus Vorschriften und Routinen geführt. Genau diese Routinen wirken im Alltag wie „running in oatmeal“: Wenn man Experimente und Software-Updates mit denselben Experimentier- und Genehmigungslogiken behandelt wie bemannte Flugtests, verengt sich der Handlungsspielraum für schnelle Iterationen.
Der Kern des Gegenentwurfs ist die Idee, kommerzielle Technologien nicht nur als Zulieferkomponente zu sehen, sondern als Methode zur Innovationsbeschleunigung. Der Text beschreibt, dass das Defense Innovation Unit zunächst als DIUx 2015 geschaffen wurde, um kommerziell abgeleitete Technologie schneller in die Streitkräfte zu bringen. DIU 2.0 habe die Brücke zwischen Tech-Sprache und Kriegssprache stärker geschlossen, unter anderem durch „other transaction“-Beschaffungsbefugnisse (OTAs), die viele klassische Beschaffungsregeln umgehen. Dadurch konnte das Team laut Darstellung Prototypen in Wochen oder Monaten statt in fünf bis zehn Jahren liefern und zwischen 2017 und 2023 bei über 50 Prozent der Projekte Erfolg verzeichnen, bei denen Prototypen von der militärischen Seite akzeptiert wurden. Allerdings reicht ein Prototyp alleine nicht, um Kriege zu entscheiden oder für Investoren attraktive Renditen zu erzeugen; deshalb wird zusätzlich thematisiert, dass es schwierig blieb, aus Prototypverträgen feldfähige Fähigkeiten mit strategischem Impact zu machen.
Mit DIU 3.0 wird ein organisatorischer und finanzieller Hebel beschrieben, der genau dort ansetzen soll. Ab 2023 sei DIU direkt Lloyd Austin unterstellt worden, mit einer neuen Strategie, die fünf Säulen vereint: engeres Einbetten in die Stäbe der vier Stern-Kommandos, direkte Partnerschaften mit den Teilstreitkräften, der Aufbau einer kohärenten Innovations-Community über mehr als 200 betroffene Einheiten hinweg, der Ausbau der technologischen Tiefe und Vernetzung mit dem Tech-Sektor (einschließlich Bereichen wie autonome Systeme, KI, Cyber, Space und Energie) sowie Beziehungen zu Alliierten. Besonders wichtig wirkt dabei die gesetzliche Verankerung: Der DIU-Direktor werde als „principal staff assistant“ auf Augenhöhe mit einer Unterstaatssekretär-Ebene im Pentagon geführt, außerdem soll das Budget auf fast 1 Milliarde US-Dollar steigen. Mit dem National Defense Appropriations Act ab 2024 wird DIU zudem ein flexibleres Budgetinstrument eingeräumt, das Mittel innerhalb des Portfolios umschichtet und Finanzierung von der Idee bis zur ersten Feldfähigkeit in einem engeren Zeitfenster ermöglicht – wodurch sich die Smartphone-Analogie am Ende tatsächlich aushebeln soll, indem man nicht mehr an einem getesteten Produktstand „für den Rest der Amtszeit“ festklebt.
Ein konkretes Beispiel soll die Machbarkeit illustrieren: Der Text nennt Saronic als Startup, das im Januar 2024 zusammen mit der Navy ein Ausschreibungsformat für kostengünstige maritime Oberflächen-Drohnen startete. Über 100 Unternehmen hätten darauf reagiert; im Juli wurden Prototypverträge für drei Bewerber vergeben, darunter Saronic. Bis Dezember seien Prototyp-Boote nach Tests durch Navy-Operatoren und DIU-Technologen als „success memo“ für ein Skalierungsprogramm bewertet worden. Die anschließende Dynamik wird mit einem Navy-Vertrag Mitte 2025 im Volumen von 392 Millionen US-Dollar sowie Finanzierungsrunden in den Jahren 2025 und 2026 unterfüttert; parallel wird berichtet, dass die Boote bereits im Einsatzumfeld im Zusammenhang mit dem Konflikt im Iran genutzt worden seien, unter anderem bei Rettungsoperationen für Hubschrauberpiloten. Entscheidend ist dabei weniger die einzelne Firma als die Signatur des Prozesses: Schnellere Iteration, schnelle Tests, und danach eine Finanzierung, die nicht bei der Prototypstufe stehen bleibt.
Trotzdem bleibt die Hauptthese, dass das Gesamtsystem noch zu wenig geändert wird. Der Text setzt Zahlen dagegen: Zwischen einem und drei Prozent des US-Verteidigungsbudgets würden in „wirklich innovative“ Technologien fließen, DIU selbst liege bei rund einem Zehntel von einem Prozent; und nur etwa ein Drittel von einem Prozent der Verträge würden als OTAs laufen, was laut Darstellung etwas weniger als drei Prozent der neuen Finanzierungszusagen ausmacht. Daher werden weitere Schritte eingefordert, die über DIU als „Vorreiter“ hinausgehen: So soll für jede Teilstreitkraft ein Anteil, etwa 20 Prozent des aktuellen Forschungs- und Beschaffungsbudgets, als flexible Innovations-Quelle in Bereichen wie autonome Systeme, KI, Energie, Biotech, Space, Cyber, Advanced Manufacturing und Quantencomputing reserviert werden. Ergänzend fordert der Text ein verstärktes, zeitnahes Projekt-Tracking und Berichten an den Kongress, einschließlich Updates auch bei Problemen, um Governance und Freiheit gleichzeitig zu ermöglichen. Auch Personalpolitik wird als Engpass genannt: Um „dual-fluency“-Talente zu halten, müssen Einstell- und Karriereprozesse beschleunigt, Vergütungsmodelle angepasst und Anreizstrukturen so verändert werden, dass Risikobereitschaft nicht durch Angst vor Fehlinterpretationen bestraft wird.
Für die Tech- und Investorenseite wird das Bild ebenfalls klarer: Laut Darstellung wächst Venture-Capital in Verteidigungstechnologie deutlich, und es entsteht eine Art Goldrausch, in dem es zugleich um Konsolidierung und Neugründungen geht. Gleichzeitig wird vor einer reinen Anbieterlogik gewarnt, die Verluste im Zweifel in Richtung Kongress oder Presse verschiebt statt aus Iterationszyklen zu lernen. In diese Spannung setzt der Text am Ende die Forderung „take the right risks“: Heute gezielte finanzielle, prozessuale und reputative Risiken eingehen, um spätere Risiken für Missionen, Soldaten und die Nation zu vermeiden. Die zentrale Botschaft lautet damit nicht, dass KI oder Drohnen allein den Ausschlag geben, sondern dass die Beschaffungs- und Skalierungsfähigkeit diese Innovationen überhaupt in die Fläche bringt – genau dort entscheidet sich, ob das technologische Tempo von KI-gestützten Systemen im Feld ankommt.
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