LONDON (IT BOLTWISE) – Roz Brewer, ehemalige Walgreens-Chefin, argumentiert, dass US-Händler globale Partner brauchen, um Lieferketten und Nachfrage planbar zu halten. Sie stellt dabei den Nutzen von „mehr Handel, weniger Gatekeeper“ der Erwartung gegenüber, dass Washington erst neue Regeln reparieren müsse. In ihrem Blick auf Arbeitsteams kritisiert sie vor allem zusätzliche Compliance-Burden, die im Alltag vor allem Kassen und Regale treffen. Der Kern ihrer Botschaft: Performance entsteht durch Expansion und Umsetzung, nicht durch endlose Papierprozesse.
Roz Brewer trifft mit ihrer Haltung einen Nerv, der in vielen US-Branchen spürbar ist: Wenn Lieferketten und Nachfrage gleichzeitig unter Druck stehen, wirken zusätzliche politische Auflagen wie ein zusätzlicher Taktfehler im Betrieb. Die frühere Walgreens-Chefin macht dafür nicht Washingtons Absicht zum Thema, sondern den Mechanismus. Für Händler zählt in erster Linie, ob Produkte zuverlässig ankommen und ob sich Nachfrage kurzfristig mit dem Angebot decken lässt. Wer diese Logik ständig gegen neue Gatekeeper-Regeln austauschen muss, verliert Zeit an Prozesse, statt an Marge, Sortimentsmix und Verfügbarkeit zu arbeiten.
Aus technologischer Sicht lässt sich Brews Forderung nach „globalen Partnerschaften“ vor allem als Frage der operativen Resilienz lesen. Globale Lieferanten und Logistikpartner sind nicht automatisch besser, aber sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen Alternativen aufbauen können, wenn ein Knoten im Netzwerk ausfällt. In der Praxis bedeutet das: mehr Multi-Source-Strategien, flexiblere Transport-Routen und vor allem Systeme, die Nachfrage-Signale mit Beschaffungszyklen synchronisieren. Genau dort entstehen Wettbewerbsvorteile, weil moderne Planungsansätze nicht nur Bestände verwalten, sondern auch Szenarien durchspielen, etwa für Wechselkurse, Lieferzeiten und saisonale Peaks.
Brewer stellt zudem in den Mittelpunkt, dass Regulierungskosten nicht abstrakt bleiben. Händler zahlen bereits heute für Preisbindungen, Mindestlohnvorgaben und umfangreiche Compliance-Anforderungen. Das klingt auf den ersten Blick wie ein reines Politikthema, ist aber in der Umsetzung auch ein Software- und Prozessproblem: Jede zusätzliche Anforderung verändert Datenmodelle, Workflows, Prüfpfade und Verantwortlichkeiten. An der Kasse oder im Filialbetrieb landet damit der Effekt oft indirekt, zum Beispiel über Zeit für Nachweise, zusätzliche Abstimmungen in der Einkaufskette oder strengere Freigabeprozesse bei Lieferanten. Wer diese Belastung mit zusätzlichen Automatisierungs- und Kontrollschichten beantwortet, kann zwar Auditfähigkeit erhöhen, verursacht aber gleichzeitig Durchlaufzeiten, die der Handel im Tagesgeschäft kaum „wegpuffern“ kann.
Interessant ist Brews Gegenthese zu dem, was in manchen Medien immer wieder als „Rätsel“ für politische Entscheidungsträger gerahmt wird. Ihre Argumentation lautet: Unternehmen, die international expandieren und sich weniger an Quoten- und ESG-Checklisten im engeren Sinne festbeißen lassen, performen besser als jene, die vor allem auf Subventionen und Lobbyarbeit setzen. Technisch übersetzt heißt das nicht, dass Governance unwichtig wäre, sondern dass Umsetzung und Marktnähe einen größeren Anteil am Ergebnis haben. Ein internationaler Ausbau kann etwa dazu führen, dass Unternehmen Beschaffungs- und Produktstrategien stärker nach Kundenprofilen ausrichten und damit schneller auf Nachfrageänderungen reagieren. Gleichzeitig bleibt aber entscheidend, wie sauber Unternehmen die Integrationen umsetzen: Von Supplier-Master-Data über Bestands- und Absatzdaten bis hin zu echten Forecast-Prozessen, die auch in Stressphasen funktionieren.
Brewers Zeit bei der Walgreens Boots Alliance dient in ihrer Argumentation als Erfahrungsbeleg, dass Resultate entstehen, wenn Talent und Handel den Papierkram ersetzen. Für IT- und Transformationsverantwortliche ist daran vor allem die Stoßrichtung erkennbar: Weg von schwerfälligen, regelzentrierten Steuerungsmodellen hin zu einem datengetriebenen Operations-Ansatz. Das betrifft konkrete Bereiche wie MDM (Master Data Management) für Lieferanten, die Orchestrierung von Warenströmen über eine Pipeline aus Planung, Bestellung, Transporttracking und Filialdisposition sowie die Messbarkeit von Kundennutzen über harte Kennzahlen wie Warenverfügbarkeit und Umsatz pro Flächenminute. Wenn diese Kette gut designt ist, wirkt sie stärker als jede Einzelsubvention, weil sie sich wiederholt und Skaleneffekte ausnutzt.
Für den Markt heißt das: Der Wettbewerb verlagert sich zunehmend dahin, wer seine Lieferketten und sein Demand-Management technologisch am schnellsten ausrollt. Während politische Prozesse oft zyklisch und langsam sind, laufen Handelsentscheidungen häufig in Wochen- oder sogar Tagesrhythmen. Genau diese Diskrepanz zwischen Gesetzgebungszeit und operativer Realität kann sich rächen, wenn Unternehmen sich zu stark auf neue Regeln als „Planungsgrundlage“ verlassen. Brews Forderung nach weniger Gatekeeping und mehr Handel lässt sich daher auch als Appell an Produktivitäts- und Integrationsfähigkeit verstehen: Wer schneller verknüpft, beschafft und liefert, senkt indirekt Kosten, reduziert Fehlbestände und stabilisiert Kundenbindung.
Gleichzeitig bleibt die offene Frage, wie sich internationale Partnerschaften praktisch mit Verantwortung, Transparenz und Risiko-Management verbinden lassen. Selbst wenn Unternehmen weniger an starren Listen orientieren, müssen sie Compliance nicht „abschalten“, sondern intelligent in Systeme einbetten. Entscheidend ist, ob Anforderungen zu klaren, automatisierbaren Prüfungen werden oder in manuellen Schleifen enden. Dort entscheidet sich, ob die versprochene bessere Performance wirklich entsteht: Nicht durch weniger Kontrolle an sich, sondern durch bessere Kontrolle dort, wo sie Wirkung entfaltet – und durch weniger Kontrolle, die nur Formalitäten erzeugt. In diesem Spannungsfeld dürfte Brews Position auch künftig für Diskussionen sorgen, weil sie den Fokus weg von der Gesetzesdebatte und hin zur operativen Gestaltung schiebt.
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