LONDON (IT BOLTWISE) – Lufthansa setzt beim Ausbau des Treueprogramms Miles & More auf ein deutlich profitableres Ertragsmodell als das klassische Fluggeschäft. Das Meilengeschäft soll bereits heute rund 1,4 Milliarden Euro Umsatz und etwa 350 Millionen Euro operativen Gewinn abwerfen. Finanzvorstand Till Streichert will die Einnahmen in den kommenden Jahren um gut zehn Prozent steigern. Entscheidend ist, dass die Margen nicht primär aus Flugmeilen der Mitglieder entstehen, sondern aus dem Verkauf von Meilen an Banken, Kreditkartenanbieter und weitere Partner.
Bei Lufthansa verschiebt sich die Gewinngenerierung spürbar weg vom reinen Fliegen hin zu einem Bereich, der lange wie ein Nebenschauplatz wirkte: Miles & More. Weltweit nutzen rund 40 Millionen Menschen das Treueprogramm mindestens einmal pro Monat. Damit sitzt das Unternehmen an einer wiederkehrenden Kundenbasis, die nicht nur bindet, sondern vor allem Einnahmen mit vergleichsweise hoher Marge ermöglicht. Genau diesen Mechanismus scheint Finanzvorstand Till Streichert strategisch stärker in den Konzernhebeln zu verankern.
Streichert plant eine spürbare Erweiterung des Geschäfts rund um die Treuekarten und die Meilen. Laut Aussage im Umfeld der Halbjahreszahlen sollen die Einnahmen in den kommenden Jahren um gut zehn Prozent wachsen, und er geht dabei zugleich davon aus, dass noch mehr möglich sei. Die Erwartung dahinter ist klar: Wenn der Konzern in schwierigen Phasen nicht nur Kosten senkt, sondern zusätzliche Cash-Quellen erschließt, dann entsteht ein Puffer, der die Volatilität im operativen Luftverkehr abfedern kann. Für die interne Steuerung bedeutet das auch, dass das Programm stärker als steuerbarer Ertragsstrom betrachtet wird und nicht nur als Marketinginstrument.
Technisch und wirtschaftlich liegt die Stärke laut Darstellung in einer strukturellen Rendite-Mathematik: Das Meilengeschäft weist den Angaben zufolge die mit Abstand höchste Umsatzrendite innerhalb der Konzerngesellschaften auf. Für Miles & More werden bereits heute rund 1,4 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr genannt, während der operative Gewinn auf gut 350 Millionen Euro beziffert wird. Damit erzielt das Loyalitätsgeschäft laut den genannten Zahlen mehr als das derzeit boomende Frachtgeschäft. Mit einer Marge von mehr als 20 Prozent rückt das Programm zudem näher an die durchschnittliche Rendite, die Streichert bis zum Ende des Jahrzehnts in Aussicht gestellt hat.
Diese Kennzahlen lassen sich in mehrere Wirkungsketten zerlegen, die im Konzernalltag besonders relevant sind. Einerseits sollen die internen Pläne zufolge binnen etwas mehr als fünf Jahren knapp drei Milliarden Euro Umsatz und bis zu 800 Millionen Euro operatives Ergebnis erreichbar sein. Andererseits wird das Programm heute offenbar so im Konzern verbucht, dass Verluste im schwierigsten Geschäftsfeld Lufthansa Airlines deutlich geringer wirken. Laut den vorliegenden Schilderungen landen Miles-&-More-Erträge konzernintern in genau dem Umfeld, das aktuell unter Druck steht; zusätzlich werden Gewinne des Ferienfliegers Discover und eine Beteiligung am Terminal 2 am Flughafen München genannt. Das Ergebnis ist betriebswirtschaftlich heikel und gleichzeitig nachvollziehbar: Verrechnungspreise zwischen Fluggesellschaft und Treuesystem können die Ergebnissicht im Konzern verschieben, sodass die tatsächliche Ertragslage einzelner Sparten weniger drastisch erscheint.
Dass der Finanzvorstand bei konkreten Zahlen zurückhaltend bleibt, passt in dieses Bild. Streichert soll Berechnungen zu Ertragszahlen als „linke Tasche, rechte Tasche“ beschrieben haben, weil ein Programm am Ende jeden gewünschten Gewinn ausweisen könne, indem die internen Verrechnungspreise zwischen Fluggesellschaft und Treuesystem entsprechend angepasst würden. Dahinter dürfte weniger taktische Bescheidenheit stecken als der Versuch, sich nicht auf eine bestimmte Rechengrundlage festnageln zu lassen. Entscheidend für die Bewertung aus Unternehmenssicht ist daher weniger die kurzfristige Darstellung einzelner Zwischenergebnisse, sondern die Frage, wie belastbar und wiederholbar die Ertragslogik des Treuegeschäfts langfristig ist.
Historisch betrachtet haben Rabatt- und Treueprogramme anfangs stark unter Kapitalbindung und hohen Kosten gelitten. Zu Beginn der 1990er-Jahre galten derartige Modelle dem ersten Miles-&-More-Chef Anton Lill zufolge noch als regelrechte „Seuche“. Inzwischen, so die Einschätzung von Linus Bauer vom Beratungsunternehmen BAA & Partners, sind Programme vor allem bei großen US-Fluggesellschaften zu eigenständigen, hochprofitablen Geschäftsmodellen geworden. Auch in Europa wird das inzwischen als strategischer Trend beschrieben, weil sich zwei Eigenschaften selten gleichzeitig finden: geringe Kapitalintensität und hohe Skalierbarkeit. Genau diese Kombination erklärt, warum das Treuegeschäft eher wie eine digitale oder finanznahe Dienstleistung wirkt als wie ein klassischer Absatzkanal.
Das eigentliche Geld entsteht dabei weniger aus den etwa 40 Millionen regulären Mitgliedern, sondern vor allem aus dem Verkauf von Meilen an Banken, Kreditkartenanbieter, Hotels und weitere Partner. Diese Akteure wollen mit Meilen ihre eigenen Kunden gewinnen, während die Airlines wiederkehrende Einnahmen generieren, ohne zusätzliche Flugzeuge für den Umsatzaufbau einsetzen zu müssen. Besonders lukrativ seien dabei die 1,3 Millionen Miles-&-More-Kreditkarten. Für die Kartenumsätze schreibt etwa die Deutsche Bank den Karteninhabern Lufthansa-Meilen gut; im Gegenzug erhält das Programm bis zu gut zwei Cent pro Meile. Wirtschaftlich bleibt die Gewinnspanne dennoch häufig strukturell bestehen, weil ein Teil der Meilen später nicht vollständig in eingelöste Prämien im selben Verhältnis zurückfließt.
Damit bleibt ein weiterer Punkt für die Branchenperspektive: Europa hinkt laut Branchenkenner Bauer den US-Vorbildern noch deutlich hinterher. Als Vergleich werden Schätzungen genannt, nach denen Delta aus eigenen Loyalitätsprogrammen umgerechnet mindestens zwei Milliarden Euro pro Jahr erwirtschafte. Lufthansa dürfte daraus eine klare Wachstumsperspektive ableiten, während das Kerngeschäft mit dem Fliegen zugleich weiter unter Druck bleibt. Für Unternehmen folgt daraus eine strategische Lehre: Wenn sich die Ertragsstruktur immer stärker über Partnerökosysteme wie Banken und Kreditkartenanbieter verlängert, steigt zwar die Profitabilität, gleichzeitig wird das Treuegeschäft aber auch stärker vom Verhalten von Finanzpartnern, Einlösequoten und internen Verrechnungsschemata geprägt.
Für die Praxis heißt das auch, dass der Ausbau von Miles & More nicht nur eine Vertriebs- oder Marketingaufgabe ist, sondern in die operative Steuerung eines Luftfahrtkonzerns hineinreicht. Jede zusätzliche Partnerschiene erhöht potenziell die Einnahmen, verändert aber zugleich, wie Ergebnisse im Konzern sichtbar werden. Entscheider und Controller werden deshalb besonders genau prüfen müssen, welche Annahmen hinter Wachstumszielen wie „gut zehn Prozent“ stehen und wie sich operative Kennzahlen und interne Verrechnung über mehrere Geschäftsjahre entwickeln. Genau hier entscheidet sich, ob das Treueprogramm dauerhaft als Gewinnmaschine funktioniert – oder ob sich die Mechanik am Ende doch vor allem als Bilanz- und Ergebnisspiel zeigt.
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