LONDON (IT BOLTWISE) – Intersport Deutschland legt bei der Standortplanung eine schnellere Gangart hin als ursprünglich vorgesehen. Der Vorstandschef Alexander von Preen rechnet damit, bereits vor 2030 auf 100 neue Filialen zu kommen, und prüft zusätzliche Lücken auf der Deutschlandkarte. Für das Ende des Jahrzehnts bleibt das Wachstumsziel bestehen: etwa sechs Milliarden Euro Umsatz. Gleichzeitig dämpft die Konsumzurückhaltung in Deutschland die Zuversicht trotz eines spürbaren WM-Schubs.
Intersport setzt seine Expansion offenbar nicht nur um, sondern taktet sie spürbar vor. Während das Netzwerk offiziell auf ein Wachstumspfad ausgerichtet war, zeigt die jüngste Bilanz für Deutschland: Bei der Eröffnung neuer Standorte liegt der Verbund deutlich vor dem eigenen Zeitplan. Der Manager Alexander von Preen kündigte an, dass das Ziel von 100 neuen Filialen bis 2030 bereits früher erreicht werde. Konkret bleibt nicht bei einer „festen“ Planlinie, sondern es wird offenbar auch über zusätzliche Standorte nachgedacht, wo auf der Karte noch Lücken bestehen.
Im laufenden Geschäftsjahr hat Intersport bereits 13 neue Geschäfte eröffnet. Die Beispiele Herford, Göttingen und Bochum stehen dabei stellvertretend für ein Vorgehen, das nicht nur in einzelnen Regionen eskaliert, sondern das Filialnetz über mehrere Städte hinweg verbreitert. Ursprünglich waren neun Neueröffnungen vorgesehen, damit wird die eigene Planung klar übertroffen. In den vergangenen Jahren kamen insgesamt 56 neue Läden hinzu; dabei zählt Intersport nicht ausschließlich echte Neuanlagen, sondern auch Erweiterungen und Marken-Umstellungen mit zum Wachstumspaket.
Der Blick auf die Gesamtstruktur verdeutlicht, warum die Zahl der Eröffnungen als strategisches Signal durchgeht: Der Verbund umfasst bundesweit rund 700 Händler mit gut 1.400 Geschäften, von denen 420 unter der Intersport-Marke firmieren. Diese Verteilung ist wichtig, denn sie macht sichtbar, dass die Expansion nicht nur eine Frage von Immobilienzugängen ist, sondern auch von Marken- und Konzeptsteuerung innerhalb des Händlernetzes. Gleichzeitig schafft die Skalierung auf 1.400 Standorte eine stärkere Verhandlungslage bei Lieferketten, aber sie erhöht auch den Druck auf ein konsistentes Filiallayout und eine verlässliche Warenversorgung.
Ökonomisch bleibt die Richtung für die nächsten Jahre konservativ formuliert, aber ambitioniert in der Zielhöhe: Bis Ende des Jahrzehnts soll der Umsatz auf etwa sechs Milliarden Euro steigen. In der internen Zielsetzung ist das mehr als ein reines Wachstumssignal, denn Intersport knüpft daran auch die Erwartung an, einen Marktanteil von gut 30 Prozent realistisch zu machen. Das Expansionsziel wurde bereits 2023 gesetzt, um die eigenen Wachstumsambitionen abzusichern. Damit verschiebt sich die Diskussion in Richtung Umsetzungstempo: Wie schnell lassen sich neue Läden in einem Umfeld realisieren, in dem Flächen, Personal und Sortiment zugleich unter Kosten- und Nachfrageeinflüssen stehen?
Technisch betrachtet hängt das Tempo stark von der Ladenarchitektur ab. Intersport setzt dafür auf eine Mischung aus Premium-Geschäften und besonders großen Superstores, die Familien und preisbewusste Kundinnen und Kunden ansprechen sollen. Zwei solcher Läden gibt es bereits in Chemnitz und Halle an der Saale; in den kommenden Jahren sollen zehn bis 15 weitere folgen. Diese Strategie ist auch als Gegenentwurf zu reinen Flächenformaten zu verstehen: Während klassische Händler stärker über Breite im Sortiment wirken, versuchen Superstores, über Größe und Frequenz Ankerfunktionen im Quartier zu übernehmen. Genau hier sieht der Verbund seine Wettbewerbslinie gegen Decathlon, der mit neuen Ladenkonzepten auf deutsche Innenstädte zielt.
Für kurzfristige Impulse liefert vor allem der Sport- und Eventkalender den Hebel. Die Fußball-Weltmeisterschaft in Nordamerika hat Intersport einem deutlichen Schub beschert: Mehr als 600.000 Trikots wurden verkauft, das entspricht rund ein Fünftel mehr als bei der Heim-EM 2024. Dabei spielt nicht nur die reine Turnierlaufzeit eine Rolle, sondern auch die Dynamik rund um Fanartikel, die sich über viele Wochen in der Kaufentscheidung niederschlägt. Bemerkenswert ist zudem, dass das frühe Ausscheiden der deutschen Mannschaft die Nachfrage nach Trikots nicht spürbar gedämpft hat.
Trotz dieser Erfolge bleibt das Bild insgesamt differenziert, und genau diese Spannung erklärt die vorsichtige Tonlage des Managements. Kunden in Deutschland seien extrem zurückhaltend, sagte von Preen sinngemäß, und die vielen schlechten Nachrichten aus der Wirtschaft führten dazu, dass mehr gespart und weniger ausgegeben werde. Als Belastungsindikator dient der Außenumsatz: Im vergangenen Geschäftsjahr 2024/25 stagnierte er bei 3,46 Milliarden Euro, gut ein Prozent weniger als im Rekordjahr 2022/23. Gleichzeitig gibt es im laufenden Geschäftsjahr Anzeichen für eine Gegenbewegung: Im ersten Halbjahr habe sich das Geschäft wieder besser entwickelt. Für Entscheiderinnen und Entscheider ist das vor allem deshalb relevant, weil Expansion in Filialen zwar unmittelbar Sichtbarkeit schafft, die nachhaltige Ertragskraft aber letztlich davon abhängt, wie schnell sich Kaufkraft und Frequenz wieder stabilisieren.
Damit verschiebt sich die operative Kernfrage für Intersport in den Bereich Umsetzung und Formatmix: Wie wirken die neuen Superstores und die zusätzlichen Filialen auf die Umsatzleistung pro Standort, wenn der stationäre Handel in Deutschland weiterhin von Zurückhaltung geprägt ist? Gleichzeitig bleibt die Wettbewerbssituation dynamisch, weil Decathlon mit Konzepten auf Innenstädte zielt und damit andere Einkaufswege anspricht als großflächige Filialformate am Stadtrand. Intersport versucht, über Größe, Markenpositionierung und eine klare Expansionstaktung den Abstand zu verringern oder sogar zu nutzen. Ob das aufgeht, entscheidet sich nicht nur an den Eröffnungszahlen, sondern an der Kombination aus Sortiment, Logistik und Nachfrage, gerade in Phasen, in denen Verbraucher trotz Sportbegeisterung selektiv kaufen.
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