STUTTGART / LONDON (IT BOLTWISE) – Mellow Rush tritt am 14. September 2026 in der „Höhle der Löwen“ zum Battle an und will aus einer alkoholfreien Idee eine neue Kategorie machen. Die Gründerin Simone Lafargue positioniert den Drink als „Mood Drink“ statt als Botanical-Produkt oder Ersatz für Wasser. Im Fokus stehen kalorienarme, zuckerfreie Rezepte mit Botanicals wie Safran, Melisse und Kamille sowie ein konsequent vom Moment abgeleiteter Markenauftritt. Parallel bereitet das Startup seine Supply Chain und den Online-Shop auf einen möglichen Nachfrageansturm rund um die Ausstrahlung vor.
Wer abends ausgeht, kennt das Dilemma: Für „besondere Momente“ gibt es im Ladenregal oft nur drei Schubladen – Alkohol, klassische Softdrinks oder Energy Drinks. Genau hier setzt Mellow Rush an, wie die Gründerin Simone Lafargue beschreibt: Der Anspruch lautet nicht, auf „etwas zu verzichten“, sondern die Wahl für soziale Situationen neu zu definieren. Das Ergebnis ist ein alkoholfreier Drink, der erwachsen wirkt und trotzdem nicht nach Kompromiss schmecken soll. Gleichzeitig ist die Idee klar aus einem Produkt- und Markenproblem abgeleitet: Viele Kundinnen und Kunden möchten weniger oder keinen Alkohol trinken, wollen aber auch nicht den ganzen Abend bei Wasser oder einer sehr süßen Limonade bleiben.
Technisch und konzeptionell ist das Geschäftsmodell dabei ungewöhnlich, weil es mehrere Ebenen gleichzeitig adressiert: Inhalt, Marke und Distribution. Mellow Rush bewegt sich im wachsenden Markt für alkoholfreie Getränke und baut darin eine neue Kategorie namens „Mood Drinks“ auf. Statt Pflanzenextrakte isoliert zu vermarkten, werden Geschmackswelten mit „echten Botanicals“ verknüpft – Safran, Melisse und Kamille werden dabei explizit genannt – und die Produkte sollen jeweils aus dem gewünschten Moment heraus gedacht sein. Aus Investorensicht ist das spannend, weil die Differenzierung nicht allein am Geschmack hängt, sondern am wiedererkennbare Erlebnisversprechen: Design und Sortenlogik folgen dem Mood, während die Rezepturen kalorienarm und zuckerfrei gehalten sind. Damit entsteht eine Art modulare Produktwelt, in der neue „Mellow Moods“ für unterschiedliche Situationen ergänzt werden können, ohne jedes Mal das gesamte Branding von Grund auf neu zu erfinden.
Für das Go-to-Market setzt das Startup auf eine Kombination aus Direct-to-Consumer über den eigenen Online-Shop und stationärem Handel. Diese Mischung ist für Hersteller von physischen Konsumgütern oft entscheidend, weil sie mehrere Lernschleifen gleichzeitig liefert: Der Online-Shop kann schneller an Kundendaten kommen, der Handel dagegen sorgt für Reichweite und „Regalwahrnehmung“. Genau diese Sichtbarkeit beschreibt Lafargue als Unterschied zur Konkurrenz: Mellow Rush soll bereits auf den ersten Blick nicht wie ein klassischer Soft- oder Energy Drink wirken. Stattdessen arbeitet das Unternehmen mit einer emotionalen, farbenfrohen Markenwelt, in der jede Sorte als eigener Mood und Moment inszeniert wird. Das ist mehr als Marketingästhetik; es beeinflusst, wie schnell Konsumentinnen und Konsumenten eine Kaufentscheidung treffen, insbesondere in der hektischen Abendnachfrage, in der Produktvergleiche selten im Detail stattfinden.
Wenn Mellow Rush am 14. September 2026 in der „Höhle der Löwen“ antritt, geht es deshalb nicht nur um Kapital, sondern um Skalierungsfähigkeit in mehreren Bereichen. Lafargue schildert, dass die Teilnahme ungewöhnlich schnell zustande kam: Innerhalb von rund 20 Minuten habe sie sich umgedreht und die Reise angetreten, nachdem das Format angefragt wurde. Die Ausgangslage war dabei anspruchsvoll, weil im Battle ein Startup mit mehr Markterfahrung und bereits deutlich höheren Umsätzen gegenüberstand. Diese Asymmetrie erklärt auch, warum die Gründerin den Auftritt als Lernmoment beschreibt: Das Feedback und die Konfrontation mit einer klaren Marktpositionierung führten im Nachgang zu einer präziseren Einordnung – Mellow Rush sei kein „Botanical Drink“, sondern ein „Mood Drink“. Für ein frühes Unternehmen ist das ein häufiger Engpass: Sobald man skalieren will, muss die Kategorie so klar sein, dass Vertriebspartner sie in einem Satz erklären können.
Auch die Investorenrolle wird in diesem Licht beschrieben. Als Wunschinvestor nennt Lafargue Andreas W. Herb; ausschlaggebend sei dessen Branchenkenntnis in der Getränkewelt, vor allem wenn aus einem jungen Produkt eine wirklich skalierbare Marke werden soll. Die erwartete Unterstützung geht dabei über reines Kapital hinaus: Produktion, Einkauf, Handel, Logistik, Distribution und Markenaufbau müssten parallel funktionieren. Genau in dieser Verzahnung liegen die typischen Fehlerquellen – und sie lassen sich selten allein mit einer guten Produktidee wegoptimieren. Zudem macht das Startup seine Schritte messbar, indem es nach eigenen Angaben aktuell in einer Finanzierungsrunde ist: Über 1,1 Millionen Euro bei einer Pre-Money-Bewertung von zwei Millionen Euro. Daraus lässt sich die Strategie ableiten, die nächsten Skalierungsentscheidungen nicht „in den Tag hinein“ zu treffen, sondern eng zu takten, während gleichzeitig die Partnerbasis wächst.
Von besonderer operativer Relevanz ist die Vorbereitung auf den Nachfragepeak rund um die Ausstrahlung. Lafargue nennt dieses Thema explizit als eines der intensivsten: Steigende Nachfrage könne eine junge Supply Chain sehr schnell an Grenzen bringen. Für die Ausstrahlung plane das Unternehmen daher zusätzliche Produktionsmengen und Sicherheitsbestände, um Produktion, Lager und Fulfillment eng aufeinander abzustimmen. Parallel wird der Online-Shop technisch auf deutlich höhere Zugriffszahlen vorbereitet, während Kundenservice und Versandkapazitäten entsprechend geplant werden sollen. Das ist ein klassisches Beispiel dafür, wie „Medienmoment“ und operatives Timing bei Consumer-Produkten zusammenkommen: Wenn die Nachfrage steigt, zählen nicht nur Marketingbudgets, sondern auch Working-Capital-Logik, Lieferfähigkeit und die Fähigkeit, die Kundenerwartung beim Versand einzulösen.
Am Ende verdichtet sich die gesamte Story zu drei Erkenntnissen, die Lafargue für andere Gründerinnen und Gründer formuliert: nicht zu lange still perfektionieren, möglichst früh mit realen Kundinnen und Kunden testen und die Positionierung aktiv hinterfragen. Daneben rückt sie die physischen Stellschrauben in den Mittelpunkt – Supply Chain, Working Capital und Skalierbarkeit – weil bei einem physischen Produkt eine starke Marke allein nicht genügt. Dass sie zudem Fokus einfordert, passt zur praktischen Realität von Startups: Man entscheidet nicht nur, was man macht, sondern bewusst auch, was man zunächst nicht tut. Genau diese Mischung aus kategorialer Klarheit („Mood Drink“), operativer Vorbereitung für den Peak und einer Distribution aus DTC plus Handel macht den Auftritt in der „Höhle der Löwen“ zu mehr als einer Bühne – sie ist ein Testlauf für die nächste Wachstumsphase.
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