LONDON (IT BOLTWISE) – Präsident Trump hat per Executive Order 14423 eine Kommission zur „United States Space Academy“ eingesetzt. Sie soll in 120 Tagen einen Bericht vorlegen, wie Governance, Curriculum, Bewerberkriterien und Verpflichtungen der Absolventen aussehen könnten. Die Planung soll außerdem prüfen, ob die neue Akademie unter dem Dach von NASA angesiedelt werden soll. Im Hintergrund stehen konkrete Personal- und Qualifikationslücken für die Space Force und die NASA.
Mit der Executive Order 14423 hat die US-Regierung den Weg für eine „United States Space Academy“ (USSA) politisch deutlich beschleunigt. Präsident Trump setzt dafür eine Presidential Commission ein, die vom Administrator der National Aeronautics and Space Administration (NASA) geleitet werden soll. Laut Vorgabe muss die Kommission innerhalb von 120 Tagen – damit bis zum 26. Dezember 2026 – einen Bericht an den Präsidenten liefern. Inhaltlich geht es nicht nur um den Start einer neuen Bildungseinrichtung, sondern um konkrete Designentscheidungen: Governance, Curriculum, Regeln zur Zulassung von Kandidaten sowie Service- und Verpflichtungsmodelle nach dem Abschluss.
Der Auftrag der Kommission zielt damit auf einen Kernkonflikt, der bei neuen Ausbildungsinstitutionen fast immer auftaucht: Wer übernimmt später die Kosten und wer erntet den Nutzen? Die Kommission soll Empfehlungen entwickeln, wie das „Ob“ und „Wie“ der akademischen und organisatorischen Einbindung funktionieren, einschließlich der administrativen und gesetzgeberischen Schritte. Besonders relevant ist zudem die Frage nach dem Referenzrahmen: In der Begründung der Maßnahme wird die USSA ausdrücklich mit bestehenden militärischen Service Academies verglichen. Im Raum steht damit auch, welche Elemente sich übertragen lassen, etwa Ausbildungsdauer, Auswahlprozesse oder die Verzahnung mit späteren Laufbahnen im staatlichen Dienst.
Genau hier lohnt der Blick auf die bestehenden fünf bundesstaatlichen Service-Academies: U.S. Military Academy (USMA), U.S. Naval Academy (USNA), U.S. Air Force Academy (USAFA), U.S. Coast Guard Academy (USCGA) und U.S. Merchant Marine Academy (USMMA). Drei davon verlangen eine Mindestverpflichtung als Offizier in den Streitkräften, während die USMMA ihren Absolventen neben einer Reserveoffizierskommission auch die Erfordernis auferlegt, eine Merchant-Mariner-Lizenz zu erwerben und zu erhalten. Die USAFA wiederum ist die bislang jüngste dieser Einrichtungen und bildet Offiziere in die Air Force oder – je nach Laufbahn – in die Space Force aus. Für die Zeit bis 2026 verweist der Text auf konkrete Zahlen: Die USAFA commissionierte 2026 93 Offiziere in die Space Force bei insgesamt 902 Absolventen. Das ist zwar keine Antwort auf die Frage nach dem künftigen Bedarf, zeigt aber, wie schnell sich Rekrutierungsströme in neuen Teilbereichen verschieben können.
Technisch und strategisch betrachtet trifft die USSA-Planung damit auf zwei unterschiedliche Arbeitswelten. Einerseits stehen die Workforce-Ziele der Space Force, andererseits die Personalplanung der NASA als größter ziviler Arbeitgeber im US-Space-Ökosystem. Die Space Force, 2019 gegründet, ist mit rund 15.400 uniformierten und zivilen Mitarbeitenden (Guardians) im FY2025 die kleinste Teilstreitkraft; davon entfallen etwa 4.700 auf aktiven Dienst als Offiziere. Die Behördenbeschreibung macht außerdem sichtbar, wie die „Pipeline“ bisher organisiert ist: Die Space Force baut Offiziersnachwuchs primär über die USAFA sowie das Air-Force-Reserve-Offiziers-Ausbildungsprogramm auf und wächst zunächst auch durch interservice transfers. Inhaltlich verteilen sich die Guardians laut Text auf fünf Fachdisziplinen – von Space Operations über Space Intelligence bis hin zu Cyberspace Operations, Engineering und Acquisition. Hinzu kommt der Hinweis, dass sich die langfristigen Personalbedarfe mit dem Wachstum des Dienstes und der Umsetzung des Space-Force-Personnel-Management-Acts (P.L. 118-31) weiterentwickeln.
Dass Personalplanung kein reines „Recruiting-Thema“ ist, unterstreicht auch der Verweis auf Probleme in der Bedarfsbestimmung: Ein Bericht des Government Accountability Office (GAO) aus 2026 stellt ausdrücklich fest, die Space Force habe ihre Personalanforderungen zur Erfüllung der Mission nicht konsistent und korrekt ermittelt. Ebenso sei die Anzahl vertraglich gebundener Beschäftigter sowie Art und Umfang ihrer Aufgaben nicht zuverlässig erfasst worden. Parallel dazu beschreibt der Text die Lage bei NASA. Ein Bericht der National Academies (2024) ordnet über zwei Drittel der Beschäftigten im etwa 17.600-köpfigen zivilen Workforce-Körper den STEM-Berufen zu, während die Zahl der Zivilbeschäftigten bis Juli 2026 auf rund 14.800 gesunken ist – der kleinste Stand seit 1960. Die NASA-Planung wird außerdem in mehreren Quellen als verbesserungsbedürftig eingeordnet; der NASA Office of Inspector General (OIG) hebt 2025 hervor, dass ehrgeizige mehrjährige Missionsportfolios erfordern, die Workforce angemessen zu dimensionieren – zugleich wird ein Mangel an einem robusten Workforce-Planungsprozess adressiert.
Für den Gesetzgeber ergeben sich daraus mehrere Prüfsteine, die die Kommission in ihrem Bericht explizit adressieren soll. Dazu gehört die Frage nach den breiteren US-Space-Workforce-Bedarfen, inklusive kommerzieller und vertraglich unterstützter Kapazitäten, sowie die Ableitung, wie sich diese Bedarfe je nach Bildungsprofil und Erfahrungsniveau unterscheiden. Ebenso entscheidend ist, welche Qualifikationen künftig für den bundesstaatlichen Space-Workforce tatsächlich gebraucht werden und inwieweit ein Curriculum der USSA diese Kompetenzen zielgerichtet abdecken kann. Organisationell wird außerdem verhandelt, welche Behörde federführend sein soll – Space Force, NASA oder eine andere Bundesstruktur. Am Ende steht auch der Kostenvergleich: Welche Projekt- und Betriebskosten wären für die Einrichtung und den laufenden Betrieb einer Space Academy zu erwarten, wenn man sie mit alternativen Bildungs- und Qualifikationsmodellen abgleicht?
Die historische Parallele zur Air Force Academy macht dabei deutlich, dass es nicht bei einem „Schulgebäude“ bleibt, sondern dass Ausbildungsgesetze über Jahre in Governance, Curriculum und Standortlogik übersetzt werden müssen. Nachdem Ende der 1940er Jahre erstmals Air-Academy-Vorschläge auftauchten, folgten mehrere Review Boards im Exekutivapparat, die Fragen zu Curriculum, Standort, Governance und Koordination mit bestehenden Officer-Commissioning-Programmen untersuchten. Der Gesetzgebungsprozess zog sich laut Text über fast sieben Jahre hin, bis am 1. April 1954 der Air Force Academy Act (P.L. 83-325) in Kraft trat. Dieses Muster ist für die USSA-Planung relevant: Wenn die Kommission jetzt Service-Obligations, Zuständigkeiten und Standortprozesse konkretisieren soll, dann geht es im Kern um eine belastbare Architektur, die später auch in Haushalts- und Personallogiken aufgeht.
Für Unternehmen im Raumfahrt- und Zulieferbereich ist das Ergebnis besonders aus zwei Gründen praxisrelevant. Erstens entscheidet die Ausgestaltung der Service- und Verpflichtungsmodelle, wie stark Absolventen langfristig in bestimmte staatliche Laufbahnen eingebunden werden, was wiederum indirekt den Talentmix für zivile und kommerzielle Rollen beeinflusst. Zweitens wird die USSA – wenn sie vergleichbar wie bestehende Institutionen gestaltet wird – Standards bei Qualifikationsprofilen und Kompetenzen setzen; damit verschieben sich die Erwartungen an Ausbildungsnähe, Praktika und die Art der Einstiegsqualifikationen, die sich in der Industrie wiederfinden. Für die Kommission bleibt deshalb der Spagat bestehen, sowohl Governance-Realitäten als auch die messbaren Personaldefizite zu adressieren. Ob die USSA innerhalb der NASA verankert wird, ist dabei eine zentrale Weichenstellung, weil sie die Schnittstellen zwischen zivilen STEM-Laufbahnen und militärischen Disziplinen direkt prägt.
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