LONDON (IT BOLTWISE) – Nike senkt mit dem „Pace“-Programm die Kosten bis Mitte 2031 um 2,5 Milliarden US-Dollar. Der US-Konzern reagiert damit auf einen Umsatzrückgang im Geschäftsjahr 2026/27 und einen spürbaren Vertrauensverlust an der Börse. Im operativen Umbau stehen modernisierte Lieferketten, ein neuer Campus in Indien und eine schlankere Organisation. Gleichzeitig bleibt die Frage offen, ob Nike seine Abkehr vom Händlerkanal schneller korrigieren kann.
Der zweite Kostenzyklus innerhalb weniger Jahre trifft bei Nike nicht nur die GuV, sondern auch die Logik des bisherigen Geschäftsmodells. Während Adidas während der Pandemie den Einzelhandel wieder stärker adressierte, setzte der weltgrößte Sportartikelhersteller auf Direktverkauf: Kundinnen und Kunden sollten Schuhe mit dem „Swoosh“ künftig online direkt beim Hersteller kaufen und nicht im Laden. Laut den Jahreszahlen, die Nike vorlegte, ist diese Weichenstellung inzwischen zum Bremsklotz geworden – mit Folgen für Mitarbeiter, Händlerbeziehungen und die Umsatzentwicklung.
Im Kern zielt das nun angekündigte „Pace“-(„Tempo“-)Programm auf eine strukturelle Kostensenkung statt auf einen rein kurzfristigen Sparkurs. Bis Mitte 2031 sollen die Kosten um 2,5 Milliarden US-Dollar sinken, wie Nike im Rahmen der Zahlenkommunikation mitteilte. Damit verknüpft der Konzern den angekündigten Umbau des operativen Geschäftsmodells: Modernisierung der Lieferketten, ein weiterer Ausbau der Präsenz über einen neuen Unternehmens-Campus im Wachstumsmarkt Indien sowie eine weitere Verschlankung der Organisation. Dass der Vorstandschef Elliott Hill dabei explizit auf „Nike-Sportbekleidung“, die Marke Jordan und China verweist, zeigt, wo die größten Schwachstellen liegen sollen – und wo der Konzern den Hebel für eine Erholung ansetzen will.
Die finanzielle Lage liefert dafür die unmittelbare Begründung. Nike prognostiziert für das Geschäftsjahr 2026/27 (per Ende Mai) einen Umsatzeinbruch um einen hohen einstelligen Prozentsatz voraus – deutlich stärker, als Analysten offenbar erwartet hatten. Im ersten Quartal fiel der Umsatz um vier Prozent auf 11,2 Milliarden US-Dollar zurück. Besonders bemerkbar wird der Druck zudem bei der Markt- und Sortimentserwartung: Wenn neue Verkaufsschlager ausbleiben, geraten sowohl Hersteller als auch Handel in eine Spirale aus Rabattaktionen und Preissenkungen. Genau dieses Muster beschreiben Analysten in ihrer Einordnung: Der Absatzdruck werde nicht allein durch den Kanalwechsel erklärt, sondern auch durch die Fähigkeit, neue Produkte mit Umsatzdynamik zu platzieren.
Auf der Händlerseite ist der Schaden ebenfalls sichtbar, weil der Direktverkauf den klassischen Verkaufskanal nicht nur teilweise ersetzt, sondern in der Praxis Wettbewerbsfenster geöffnet hat. Konkurrenzunternehmen hätten die frei gewordenen Schaufensterflächen genutzt, um die eigenen Schuhe und weitere Artikel prominenter zu platzieren, während das Nike-Angebot für Kundinnen und Kunden zunehmend schwerer auffindbar gewesen sei. Besonders hart wirkt die Vertrauenslücke in Kombination mit unterschiedlichen Regionen: In China brach der Umsatz im Sommer um 26 Prozent ein, obwohl das Land traditionell als Gewinntreiber gilt und laut Quelle gut ein Siebtel des weltweiten Umsatzes beisteuert. Gleichzeitig kündigte Nike Händlern in China an, dass sie Nike-Produkte ab Januar nicht mehr selbst online verkaufen dürften, um die Preismacht zurückzugewinnen – eine Strategie, die kurzfristig offenbar mehr Reibung als Stabilisierung gebracht hat.
Dass die Börse das Paket skeptisch aufnimmt, lässt sich an den Kursbewegungen ablesen. Die Nike-Aktie gab nachbörslich an den US-Märkten um 8,5 Prozent nach, in Frankfurt brach sie am Freitag um mehr als zehn Prozent ein; zeitweise wurden davon auch Rivalen wie Adidas und Puma mit nach unten gezogen, bevor sich deren Papiere wieder erholten. Zudem senkten zahlreiche Analysten ihre Kursziele deutlich, und der Tenor aus der Branchenanalyse lautet: Die Probleme seien nicht ausschließlich extern verursacht. Neil Saunders von Globaldata brachte die Kritik auf den Punkt, ohne den Plan an sich zu verwerfen: An den Plänen sei „an sich nichts falsch“, sie würden aber suggerieren, dass das aktuelle Geschäftsmodell nicht funktioniere.
Neben den Umsatzrisiken liegt ein zweiter Schwerpunkt der Nachricht auf dem Personal- und Umstellungstempo. Nike bezifferte den Umfang der Stellenstreichungen zunächst nicht, kündigte aber an, betroffene Mitarbeitende im nächsten Jahr zu informieren. Bis 2031 rechnet der Konzern mit Kosten von rund einer Milliarde US-Dollar, wobei der Großteil „in Bezug auf die Belegschaft“ entfällt. Bereits im Frühjahr stellte Nike 300 Millionen US-Dollar für Abfindungen zurück und kündigte die Streichung von 1400 Stellen an; weitere 300 Millionen US-Dollar sollen nun im Geschäftsjahr 2026/27 hinzukommen. Auf Ergebnissebene rechnet Nike mit einem Ergebnis je Aktie von 1,15 bis 1,35 US-Dollar (2025/26: 2,10), wobei „Pace“ zusätzliche 0,15 US-Dollar pro Aktie kosten soll; im ersten Quartal lag das Ergebnis bei 48 Cent je Aktie, der Nettogewinn schrumpfte auf 712 Millionen US-Dollar.
Für Unternehmen, die ihre eigene Multi-Channel-Strategie planen, liest sich die Nike-Entscheidung vor allem als Risiko- und Lernkurve im Zusammenspiel aus Vertriebskanal, Produktpipeline und Logistik. Ein Direktverkaufsmodell kann Marge und Kundendaten stärken, aber es erfordert zugleich, dass Sortimentserfolg, Auffindbarkeit und Platzierung im Markt eng zusammenspielen – und dass Händlerbeziehungen nicht abrupt abreißen, wenn ein Teil der Wertschöpfung weiterhin über den Handel transportiert wird. Gleichzeitig zeigt der Ansatz „Pace“, dass Nike trotz Sparprogramm an einem grundlegenden Operativumbau festhält: Lieferkettenmodernisierung und Organisationsschlankung sind dabei weniger Schlagworte als Bausteine, um schneller auf regionale Nachfrage und Wettbewerb zu reagieren. Ob das bis zur erwarteten Erholungsphase tatsächlich funktioniert, dürfte sich daran entscheiden, ob Nike neue Verkaufsschlager rechtzeitig liefert – und ob sich der Druck aus Rabatt- und Preispolitik wieder reduzieren lässt.
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