QUANTICO, VIRGINIA / LONDON (IT BOLTWISE) – Verteidigungsminister Pete Hegseth stellt bei der „State of the Force“ klare Veränderungen in der Personalpolitik des US-Militärs in Aussicht. Im Zentrum stehen strengere körperliche Standards, der Rückbau angeblich ideologiegetriebener Auswahlverfahren und eine stärkere Ausrichtung auf zentrale, „nach Schema F“ wirkende Leitungsrollen. Gleichzeitig verbindet die Rede die Diskussion um Rang- und Ausbildungswege mit einem Tech-Narrativ: autonome Fähigkeiten, Computer Vision und neue Organisationspläne für künftige Kriegsführung. Entscheidend ist dabei, wie sich diese Personal- und Kulturentscheidungen auf die Umsetzung neuer KI-gestützter Systeme in den Verbänden auswirken könnten.
In Quantico hat Verteidigungsminister Pete Hegseth seine „State of the Force“-Botschaft so aufgeladen, dass sie nicht nur als Personalrede wirkt, sondern als Versuch, das US-Militär auf eine neue kulturelle und technologische Linie zu schwenken. Für die rund 600 ausgewählten O-3-Offiziere sowie E-6-Unteroffiziere und ausgewählte Offiziers- und Unteroffiziergruppen ging es dabei erkennbar um mehr als Symbolpolitik: Hegseth verknüpft körperliche Einsatzfähigkeit, Kriterien der Führungsauswahl und den Anspruch, militärische Dominanz technologisch dauerhaft vorzubereiten. Gerade diese Kopplung aus „Wer führt?“ und „Wie wird gewonnen?“ ist strategisch relevant, weil sich daraus Prioritäten für Ausbildung, Beförderungslogik und Budgetpfade ableiten lassen.
Operativ greift Hegseth die Ausrichtung auf körperliches Training (PT) in einer Weise auf, die für Einheiten messbar wird: Er spricht davon, PT für jede „combat MOS“ wieder verpflichtend einzuführen und nennt als Kernelement zwei PT-Tests pro Jahr für jede Einheit. Im militärischen Alltag entscheidet die Testarchitektur oft darüber, welche Fähigkeiten „unter Stress“ trainiert werden und welche nur auf dem Papier existieren. Wenn zwei Messpunkte pro Jahr fest im System verankert sind, verändern sich nicht nur Trainingspläne; auch die Ressourcenallokation in Coachings, Prävention (Verletzungsrisiken) und Leistungsdokumentation wird stärker datengetrieben. Das ist auch deshalb bedeutend, weil Personalpolitik und Leistungsnachweise in US-Laufbahnen eng miteinander verwoben sind.
Bei der Führungsauswahl setzt Hegseth auf eine Abkehr von Verfahren, die im Kontext von „DEI“ und „double-blind“ psychologischen Bewertungen diskutiert werden. In der Rede werden Programme wie BCAP (Battalion Commander Assessment Program) und CCAP (Colonels Command Assessment Program) als überflüssige Belastung dargestellt. Gleichzeitig zeigt der Text, dass die Genese dieser Instrumente historisch komplexer ist: Der ehemalige Assistant Secretary of the Army for Manpower and Reserve Affairs, Casey Wardynski, hatte den damaligen Umstieg auf Talent-Management-Ansätze einschließlich BCAP in vorbereiteten Aussagen für ein Senatsgremium beschrieben, inklusive Pilotphase und Rückmeldungen aus Exit-Interviews. Genau an dieser Stelle kollidieren zwei Narrative – das eine, das Auswahlverfahren als ideologiegetrieben brandmarkt, und das andere, das sie als ergebnisorientierte Modernisierung des Talent-Mappings begründet. Für Organisationen ist die Konsequenz klar: Wenn man Auswahl- und Beförderungslogiken umstellt, muss man gleichzeitig klären, wie Stabilität, Fairness und Vergleichbarkeit im Zeitverlauf erhalten bleiben, sonst verschiebt man Risiken von „Methodenfragen“ zu „Fehlallokationen“.
Technisch wird die Rede besonders interessant, wenn sie von Personal auf Technologie übergeht. Der Text stellt einen direkten Faden zur Defense Innovation Unit (DIU) her, die 2015 als Brücke zwischen Verteidigungsministerium und kommerzieller Tech aufgestellt worden sei – unter anderem mit Blick auf autonome Systeme, Human-Machine-Teaming und frühe KI-Anwendungen. Projekt Maven, 2017 an DIU gekoppelt, wird als Anwendungsfall genannt, bei dem Computer-Vision- und KI-Ansätze eingesetzt wurden, um große Mengen an Drohnenvideo automatisiert zu durchsuchen und potenzielle Ziele zu markieren. Diese Beschreibung klingt weniger nach „neuer Vision“, sondern nach Skalierungsstrategie: Computer Vision reduziert manuelle Sichtungslast, erhöht Durchsatz und verändert damit die taktische Frage, wie schnell Informationen aus Sensoren in Entscheidungsketten gelangen. Wenn Hegseth daraus eine autonome Kriegsführungseinheit (AutoWarCom) ableitet und die Führungsperson Owen West aus dem DIU-Umfeld in diese Rolle setzt, zeigt sich: Das Verteidigungsnarrativ zielt nicht nur auf Modelle, sondern auf Organisationsfähigkeit zur Produktisierung, also auf Zuständigkeit, Pipeline-Entwicklung und den Übergang vom Laborversuch in den Feldbetrieb.
Mindestens ebenso prägend ist der Teil zur militärischen Führungsstruktur und ihren kurzfristigen Systemeffekten. Der Text nennt, Hegseth habe seit seinem Amtsantritt im Januar 2025 die Besetzung von Spitzenpositionen geändert und plane eine weitere Reduktion von Flag-Officer-Rängen „im Querschnitt“. Außerdem wird eine umfangreiche Liste von entlassenen bzw. aus Beförderungs- und Führungslisten herausgenommenen Personen genannt. Unabhängig davon, wie man diese Maßnahmen politisch bewertet, folgt daraus für Technologieprogramme ein unmittelbares Risiko: KI- und Autonomieprogramme hängen stark an Sponsoren im oberen Management, weil Budgets, Prioritäten und Testszenarien durch die Programmpaten abgesichert werden. Wechsel auf Führungsebene bedeuten damit oft nicht nur „andere Personen“, sondern potenziell auch andere Bewertungsmuster – etwa ob autonome Systeme als Experiment bleiben oder als operatives Rückgrat behandelt werden.
Darüber hinaus versucht Hegseth, die zukünftige Offiziersgeneration institutionell zu beeinflussen. Der Text beschreibt Änderungen bei Curricula und zivilen Tenure-Strukturen sowie eine geplante Intervention über ROTC-Strukturen. Neu ist dabei die Ankündigung eines Programms namens „America’s Core of Cadets“ an fünf Einrichtungen, verbunden mit verbindlichen Elementen wie Uniformierung im akademischen Alltag. Solche Eingriffe wirken langfristig wie eine Schnittstellenänderung zwischen Ausbildung und Einsatzrealität: Wenn bereits im Studium die Identitäts- und Verhaltenserwartungen stärker standardisiert werden, kann das die spätere Akzeptanz neuer Technologien beeinflussen, etwa wenn KI-gestützte Workflows in Aufklärung, Zielerfassung oder Einsatzplanung stärker als „Routine“ vermittelt werden sollen. Ergänzend wird ein Office of Religious Affairs angekündigt, das ohne „Staff-Filter“ direkt an den Verteidigungsminister angebunden sein soll; auch hier zeigt sich das Muster, das die Rede konsequent durchzieht: Kultur, Werte und Mission werden nicht nur kommuniziert, sondern organisatorisch verankert.
Für die KI-Entwicklung innerhalb des Militärs ist die entscheidende Frage weniger, ob KI „wichtig“ ist, sondern wie der Transfer vom Modell zur Operation technisch und organisatorisch gelingt. Projekt Maven zeigt den Nutzen einer Automatisierung in der Datenvorverarbeitung (Scannen, Tagging, Priorisierung) – doch die nächste Stufe ist die Integration in Entscheidungsprozesse, Testmethoden und Eskalationsregeln. Wenn Personal- und Kulturentscheidungen Beförderungswege und Verantwortlichkeiten verschieben, ändern sich auch die Anforderung an Trainingsdaten, Validierungsstandards und die Bereitschaft, riskante Prototypen früh in Feldtests zu überführen. Firmen, die in der Defense-Tech-Lieferkette stehen, bekommen damit zwar klare Signale für priorisierte Fähigkeiten, müssen aber gleichzeitig mit wechselnden Governance-Strukturen rechnen. Genau dort entscheidet sich, ob neue KI-gestützte Systeme nur Schlagwort bleiben oder zu belastbaren, wiederholbaren Einsatzfähigkeiten werden.
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