NEW ORLEANS / LONDON (IT BOLTWISE) – Andrew Albert erzählt, wie er von einem geplanten akademischen Weg in die Arbeit für Startups gewechselt ist. Als Programmdirektor bei der Idea Village verantwortet er heute Acceleratoren, Thought Leadership und Kommunikationsformate. Stationen wie Lucid, Venture for America sowie eigene Gründungen im Spirituosenbereich prägen seinen Blick auf Unternehmertum als „working MBA“. Dabei stellt er vor allem Fragen nach Machtstrukturen, Risikobewertung und dem harten Kern: Wert zu schaffen, für den Menschen wiederholt zahlen.
Andrew Albert wollte eigentlich Philosophie studieren, mit einem PhD in der Tasche nach Hause kommen und in New Orleans eine Denkfabrik aufbauen, die öffentliche Politik mitgestaltet. Der Weg in die Innovation Economy kam bei ihm nicht als „Erleuchtung“, sondern als konsequente Entscheidung, nachdem sich der akademische Alltag anders anfühlte als die Vorstellung vom Lebensprojekt. Schon während des Übergangs von den Naturwissenschaften zur Philosophie beschreibt er den Moment als spürbare Abzweigung: Er begann an der Loyola University New Orleans zunächst als Biologie-Student, wechselte dann im Rahmen der Jesuiten-Struktur in einen verpflichtenden Philosophie-Einstieg und landete bei Fragen, die ihn sofort emotional und intellektuell packten. Diese Mischung aus persönlicher Biografie und intellektuellem Anspruch zieht sich bis in seine heutige Arbeit durch.
In der Rückschau ordnet Albert seine Motivation stark über den Kontext seiner Herkunft ein: Als Black Person aus New Orleans sei der Lebensentwurf zunächst von traditionellen Kategorien geprägt gewesen, mit vorgezeichneten Berufswegen wie Arzt oder Jurist. Zugleich sagt er, dass ein großer Teil seines Studiums sich um die Dynamik von Macht drehte – besonders um die Frage, was es bedeutet, „Black in the South“ zu sein und mit Institutionen und Machtverhältnissen zu ringen. Genau an dieser Stelle setzt auch die Formulierung an, die er in der Runde als zentralen Gedanken für seine Perspektive nennt: „What does it mean to be Black in the South and wrestle with institutions and power?“ – ein Satz, der zeigt, dass es bei ihm nicht nur um wirtschaftlichen Erfolg geht, sondern um das Verständnis dafür, wie Systeme Chancen verteilen oder begrenzen.
Der Schritt Richtung London School of Economics und damit Richtung Philosophie plus Public Policy wirkt wie die Verlängerung eines akademischen Plans – bis er merkt, dass der Plan so nicht aufgeht. Er schildert, dass sein Studium dort für ihn in der Graduiertenphase schnell gekippt ist: Die anfängliche Erwartung, mit einem eher klassischen Promotionspfad politische Empfehlungen zu erarbeiten und „die Weltprobleme“ zu lösen, entsprach nicht der gelebten Realität. Bemerkenswert ist, wie er daraus eine Lernschleife macht: Er entscheidet, nicht bis zum Doktortitel durchzuziehen, sondern die Ausbildung auf den Master zu begrenzen. Während andere das als Abbruch lesen würden, deutet er es als bewusste Zeit zum Nachdenken darüber, welche Art von Wirkung er in New Orleans überhaupt erzielen will.
Auch die Verbindung zu Startups entsteht bei ihm nicht aus dem Vokabular der Tech-Szene, sondern aus der konkreten Frage, wie er sich sinnvoll in das Stadtökosystem einbringen kann. In der „Golden Age“-Phase der Startups lebte er in East London und nutzte dann ein klar strukturiertes Programm als Brücke: Venture for America, ein Fellowship für frische Absolventen, die bei wachstumsorientierten Unternehmen arbeiten wollen. Er bewirbt sich, wird akzeptiert und verfolgt den Plan mit hoher Zielklarheit – seine zentrale Idee lautet sinngemäß: Wenn es „die beste Firma der Welt“ gäbe, würde er genau dort arbeiten wollen. Die Rolle bei Lucid folgt diesem Prinzip; sein Titel als Executive Analyst beschreibt er in der Praxis als Chief-of-Staff-ähnliches Profil. Dort reicht sein Aufgabenradius von Financial Planning und Analysis über Board Governance bis hin zur Planung von Büroflächen mit 35.000 Quadratfuß – ein Beispiel dafür, wie in frühen bis wachstumsstarken Organisationen Rollen oft über klassische Stellenbeschreibungen hinausgehen.
Lucid wird für ihn so zu einer Art „working MBA“, weil er Kapital- und Governance-Realität live erlebt. Besonders prägend ist die Arbeit während einer Series-B-Runde über 60 Millionen US-Dollar, die er als „massive amount of capital“ für New Orleans beschreibt. Dass er in dieser Phase mit Bankern arbeitet, setzt ihn in Kontakt mit den Mechanismen, über die sich Startup-Wachstum faktisch steuern lässt: Konditionen, Reporting-Denke, Erwartungen an Wachstumskurven und Risikologik. Danach dreht er den Schwerpunkt zurück in Richtung Economic Development, nicht als abstrakte Theorie, sondern als Anschluss an das, was er in der Startup-Praxis gesehen hat. Aus dieser Kombination entstehen seine späteren Aufgaben bei Venture for America: erst als Director für New Orleans, später als VP of venture growth, wo er die Entrepreneurship-Abteilung mit aufbaut. Sein Mandat umfasst dabei das Design der Unterstützung für Fellows und Alumni, das Betreiben des Accelerators sowie die gesamte unternehmerische Programmierung – er beschreibt das als eine Art 1-800-founder für rund sechseinhalb Jahre.
Der Schritt in die Gründungsszene passiert bei ihm dann über einen kulturellen Impuls: Um 2017 oder 2018 liest er Geschichten rund um Nearest Green und Uncle Nearest Whiskey und reagiert zunächst emotional mit dem Gedanken, dass er selbst diese Idee hätte früher haben sollen. Nach dieser initialen Begeisterung zieht er daraus eine strategische Erkenntnis: Es geht um eine globale Black Story, die über die reine US-Perspektive hinaus trägt. Aus dem Samen wird Exclave Spirits, während vorher River Basin Distillery als Mitgründung in seiner Laufbahn auftaucht. Interessant ist dabei weniger die Branchenwahl als die Methodik: Er sagt, dass das konkrete Bauen seine Zusammenarbeit mit anderen Gründern verändert. Wer selbst ein Produkt von der Idee bis in die operative Realität führt, reduziert nach seiner Darstellung den Jargon und landet schneller bei den grundlegenden Prinzipien, was es heißt, ein Unternehmen aufzubauen.
Für die praktische Begleitung anderer nennt er vor allem den Teil, der in vielen Pitch-Decks zu kurz kommt: Risikobewertung, das Antizipieren von Engpässen und die Entscheidung, wie Ressourcen möglichst eng und dennoch verlässlich eingesetzt werden. Er beschreibt auch das psychologische Muster, dass Investoren häufig „pushen“ und Gründer dabei aus dem Blick verlieren können, warum sie überhaupt gestartet sind. Seine Gegenstrategie formuliert er als freundliche, wiederholbare Leitlinie: Er weiß, dass das schwer und oft einsam ist, aber er möchte Gründern helfen, durchzuhalten. Dazu passt sein Ratschlag an angehende Gründer: „Be perpetually curious“ – Neugier als kontinuierliche Arbeitsweise. Außerdem rät er zur Bereitschaft, Pläne nach vorn zu schieben, aber bei Bedarf schnell zu pivotieren und ebenso schnell zurückzufinden. Dabei ersetzt er das gängige „fail fast“-Prinzip durch eine präzisere Erwartungssteuerung: Entscheidend ist, das Tempo des Lernens zu erhöhen, ohne die Verantwortung für die nächste Entscheidung zu verlieren.
Am Ende führt er die Diskussion auf die harten Kriterien zurück, die sich nicht durch Technologieglanz überdecken lassen. Man könne etwas technologisch Vorlaufendes bauen, aber der Kern sei die Frage, ob Menschen dauerhaft Geld dafür geben. Was also ist das schlimmste, was passieren kann? In seiner Darstellung ist die Eintrittshürde für Experimente heute niedriger als früher, zumindest was die reinen Build-Kosten betrifft. Deshalb lautet sein pragmatisches Fazit: Wo ein Problem sichtbar ist, sollte man es ernst nehmen, einen ersten Wurf wagen und die Risiken realistisch abschätzen. Für New Orleans und sein Startup-Ökosystem bedeutet das am Ende eine Haltung, die Albert konsequent mitträgt – nicht nur Acceleratoren und Programme zu verwalten, sondern Unternehmertum als verlässliche Übersetzung von Erfahrung in Wirkung zu begreifen.
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