LONDON (IT BOLTWISE) – Wenn Fördergeber die Zahl zulässiger Anträge pro Hochschule begrenzen, steigt der Aufwand in den Forschungseinrichtungen deutlich. Forschungsteams müssen zunächst intern sichten, priorisieren und begründen, welche Projekte überhaupt eingereicht werden. Ein Beitrag aus dem Februar 2022 skizziert dafür die wichtigsten Bausteine und praktische Hinweise für ein strukturiertes Vorgehen. Entscheidend ist dabei nicht nur die Qualität der Einzelanträge, sondern auch die Fairness des Auswahlprozesses unter Zeitdruck.
Begrenzte Antragskontingente sind in Förderprogrammen zwar organisatorisch bequem, sie verlagern den Aufwand jedoch fast immer nach innen. Wenn ein Fördergeber beispielsweise nur eine bestimmte Anzahl förderfähiger Bewerbungen pro Universität zulässt, können Forschungsteams nicht einfach „alles einreichen“. Stattdessen müssen sie einen internen Selektionsprozess aufsetzen, der aus Dutzenden oder gar Hunderten Kandidaten diejenigen auswählt, die mit der höchsten Wahrscheinlichkeit überzeugen. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, wie gut eine Hochschule ihre Ressourcen vorbereitet: nicht erst im Moment des offiziellen Abgabeportals, sondern schon Tage davor, wenn Kriterien, Rollen und Abläufe feststehen müssen.
Im Kern geht es dabei um ein Problem der Knappheit mit mehreren Nebenbedingungen: Zeit, Transparenz und Vergleichbarkeit. Ein interner „Sifter“ muss Anträge, die sich thematisch stark unterscheiden, in eine gemeinsame Bewertungslogik überführen. Gleichzeitig sollen Entscheidungen auch nach außen nachvollziehbar sein, etwa gegenüber Fakultäten, Institutsleitungen oder Projektteams, die nicht berücksichtigt werden. Der Beitrag, auf den sich die Meldung bezieht (veröffentlicht im Februar 2022), betont deshalb die Notwendigkeit, den Auswahlprozess als klaren Projektplan zu behandeln: Zuständigkeiten müssen definiert, Informationen früh gesammelt und die Bewertung so organisiert werden, dass sie mit der Belastung des Forschungsbüros im Alltag zusammenpasst.
Technisch betrachtet ist die Herausforderung weniger die Frage „Wer hat das beste Projekt?“, sondern „Wie lässt sich das Entscheidbare zuverlässig abbilden?“. Praktisch bedeutet das: Auswahlkriterien sollten möglichst eng an den Förderlogiken des Geldgebers gekoppelt sein, damit die internen Entscheidungen später nicht in eine zweite, widersprüchliche Bewertungsschleife geraten. Dazu gehört, dass einheitlich dokumentiert wird, welche Teile eines Antrags stärker gewichtet werden, etwa wissenschaftliche Relevanz, Umsetzbarkeit, Methodik oder bereits vorhandene Vorarbeiten. Ebenso wichtig ist die Frage, wie mit Unsicherheiten umgegangen wird: Gerade bei kurzfristigen Calls fehlen manchmal einzelne Anlagen oder es sind noch Abstimmungen zwischen Fachbereichen offen. Ein robustes Vorgehen trennt deshalb „vollständig bewertbar“ von „bedarf späterer Klärung“, ohne die Arbeit an den eigentlich bestplatzierten Projekten zu verlangsamen.
Historisch sind solche internen Sifting-Prozesse in europäischen Hochschulen nicht neu. Was sich aber verändert hat, ist der Takt: Fördercalls werden häufiger kurzfristiger ausgeschrieben, und gleichzeitig steigen Erwartungen an Professionalität in Projektmanagement und Antragsterminologie. Forschungseinrichtungen reagieren darauf mit standardisierten Workflows, etwa durch vorstrukturierte Checklisten für Antragsbestandteile, feste Kalender für Abstimmungsrunden und wiederverwendbare Bewertungsbögen. Der Mehrwert liegt dabei in der Vergleichbarkeit: Wenn zwei Fakultäten völlig unterschiedliche Disziplinen einreichen, entscheidet nicht allein das Gefühl einzelner Gutachter, sondern eine konsistente Bewertungsmatrix. Genau diese Konsistenz reduziert auch das Risiko, dass Auswahlentscheidungen im Nachhinein als willkürlich wahrgenommen werden.
Für die Praxis im Forschungsbüro ist außerdem die „Produktionskette“ entscheidend. Ein interner Prozess besteht typischerweise aus einer Vorprüfung, einer fachlichen Bewertung und einer abschließenden Priorisierung. In der Vorprüfung geht es weniger um Exzellenz als um formale Förderfähigkeit: Sind die Mindestanforderungen erfüllt, ist die Zuständigkeit korrekt, passen institutionelle Angaben, und sind alle für die Bewertung relevanten Dokumente vorhanden? In der fachlichen Bewertung wird dann die inhaltliche Qualität sichtbar, häufig über mehrere Gutachterperspektiven, damit nicht ein einzelner Schwerpunkt die Entscheidung dominiert. Die abschließende Priorisierung wiederum muss mit Blick auf das Kontingent erfolgen: Es genügt nicht, die „besten Einzelanträge“ zu markieren; man muss auch prüfen, welche Kombinationen innerhalb des Kontingents Sinn ergeben, besonders wenn Querschnittsziele oder Programmprioritäten existieren.
Auch die Marktsicht macht den Unterschied: Da viele Hochschulen gleichzeitig Auswahlprozesse fahren, entsteht ein Wettbewerb um interne Geschwindigkeit und um saubere Koordination. Teams, die Bewertungskriterien früh kommunizieren und Antragsteams gezielt auf Lücken hinweisen, erhöhen die Chance, dass die tatsächlich eingereichten Projekte bis zur Abgabe voll belastbar sind. Das betrifft nicht nur die wissenschaftliche Substanz, sondern auch die technische und administrative Konsistenz: Budgetlogik, Zeitplan, Rollenverteilung, Daten- und Managementangaben sowie die Abstimmung zwischen Teilprojekten. In diesem Sinne ist „Sifting“ nicht bloß Filterarbeit, sondern Qualitätsmanagement im Vorfeld der externen Einreichung.
Selbst wenn Künstliche Intelligenz (KI) im Tagesgeschäft noch nicht jeden Schritt automatisiert, kann sie unterstützend wirken – etwa bei der Erststrukturierung von Anträgen, beim Erkennen fehlender Abschnitte oder bei der Prüfung, ob bestimmte Anforderungen in den Texten adressiert werden. Entscheidend ist jedoch, KI als Hilfsmittel zu sehen und nicht als alleinige Entscheidungsinstanz: Der Selektionsprozess bleibt eine menschlich verantwortete Kuratierung, die die Förderlogik, den Kontext des jeweiligen Projekts und die programmatische Zielrichtung berücksichtigt. Wo KI eingesetzt wird, sollten Institutionen deshalb klar definieren, wofür sie genutzt wird (zum Beispiel zur Vorprüfung von Vollständigkeit) und wofür nicht (zum Beispiel zur finalen inhaltlichen Priorisierung). So bleibt Transparenz erhalten, und die internen Bewertungsrunden können sich auf das konzentrieren, was wirklich schwer vergleichbar ist.
Für Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, die mit Hochschulen kooperieren oder selbst als Projektpartner auftreten, ergeben sich daraus ebenfalls praktische Implikationen. Erstens wird die Abstimmung zwischen Industriepartnern und Hochschulen stärker zeitkritisch, weil interne Entscheidungen die Chancen der Projektteams direkt beeinflussen. Zweitens lohnt es sich, frühzeitig vorzuarbeiten, etwa indem Partnerrollen, Use-Cases oder Datenzugänge in einer Form vorliegen, die in die internen Bewertungsbögen einfließen kann. Drittens verändert sich die Kommunikation: Wenn nur ein Teil der Anträge eingereicht wird, brauchen Projektteams frühzeitig Feedback, welche Aspekte die Auswahl beeinflussen und wo nachgeschärft werden sollte. So wird aus einem begrenzten Kontingent kein Zufallstreiber, sondern ein steuerbarer Prozess.
Unterm Strich ist das „Sifting“ bei Antragsquoten eine Organisationsaufgabe mit wissenschaftlicher Wirkung. Ein gut geplanter interner Auswahlprozess reduziert nicht nur Blindspots bei der Einreichung, sondern schafft auch Fairness unter Zeitdruck, indem Kriterien, Rollen und Dokumentation vorab feststehen. Wer diese Arbeit wie ein Miniprojekt behandelt – mit klaren Schritten, konsistenten Bewertungsunterlagen und einer sauberen Eskalationslogik – verbessert die Qualität der eingereichten Portfolios. Und genau dort entsteht für Forschungseinrichtungen der Unterschied: nicht darin, mehr Anträge zu schreiben, sondern bessere Entscheidungen zu treffen, welche Anträge überhaupt die Chance bekommen, ins Rennen zu gehen.
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