HAMBURG / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Hochbahn erwartet durch autonom fahrende Fahrzeuge erst deutlich später sinkenden Fahrerbedarf. Saskia Heidenberger rechnet damit, dass autonome Mobilität Mitte der 2030er einen spürbaren Einfluss auf die Personalplanung hat. Parallel laufen Tests mit autonomen Bussen im Projekt Alike und die Vorbereitung auf eine vollautomatische U5 ohne Fahrer. Damit verschiebt sich der Fokus von klassischen Fahrerrollen hin zu neuen Aufgaben für den Betrieb und den Fahrzeuglebenszyklus.
Die Hochbahn bringt den Wandel im Hamburger Nahverkehr in eine Phase, die weniger nach Pilotbetrieb aussieht, sondern nach industrieller Umsetzung: autonomere Bus- und U-Bahn-Fahrten, eine neue Elektrobusflotte und eine entsprechend angepasste Personalplanung. Im Kern geht es dabei nicht nur um Technik, sondern um die Frage, wie sich Rollen, Qualifikationen und Einsatzmodelle verändern, wenn Fahrzeugfunktionen zunehmend selbstständig fahren und im Betrieb eher überwacht als manuell gesteuert werden. Saskia Heidenberger, Personalvorständin der Hochbahn, bringt diese Entwicklung zeitlich klar auf den Punkt: „Ich schätze, dass das autonome Fahren Mitte der 2030er Jahre einen spürbaren Effekt auf den Personalbedarf haben wird“.
Technisch betrachtet hängt der Personalbedarf bei automatisiertem Fahren vor allem von zwei Faktoren ab: wie stark der Betrieb entkoppelt wird (also ob nur bestimmte Abschnitte oder komplette Linien fahrerlos funktionieren) und wie der Systembetrieb organisiert ist. Die Hochbahn automatisiert nach und nach Bus- und U-Bahn-Verkehr und testet derzeit autonom fahrende Busse im Projekt Alike, konkret als Teil des Angebots Holon. Entscheidend ist dabei, dass der Betreiber nicht „autonom um jeden Preis“ einführt, sondern schrittweise Übergänge schafft: Heidenberger kündigte an, dass autonome Busse ab 2028 für sogenannte Verstärkerfahrten genutzt werden sollen. Damit entstehen Einsatzszenarien, in denen das System im Regelbetrieb unter realen Bedingungen lernt – während gleichzeitig Personal weiterhin für Sicherheit, Verfügbarkeit und Betriebsstörungen benötigt wird.
Besonders sichtbar wird die Systemlogik bei der U5: Die Hochbahn plant, die neue Linie U5 vollautomatisch ohne Fahrer zu betreiben. Nächstes Jahr soll der Probebetrieb auf dem ersten Abschnitt starten, 2029 sollen erste Fahrgäste die U5 nutzen können. Solche Fahrgastzeiten sind der Unterschied zwischen Forschung und operativer Infrastruktur: Bei einer Linie mit regelmäßigen Takten, definierten Sicherheitsanforderungen und klaren Betriebsprozessen reicht es nicht, dass Technik im Labor „funktioniert“. In der Praxis müssen auch Wartung, Wiederanlauf nach Störungen, Software-Updates und die Qualitätssicherung in den Alltag integriert werden. Entsprechend kündigte Heidenberger an, dass sie gemeinsam mit Arbeitnehmervertretern die Transformation begleiten will – und formulierte gleichzeitig die Konsequenz für die Arbeitswelt: „Berufsbilder werden sich ändern, eventuell nicht mehr vorhanden sein, aber es werden auch neue entstehen.“
Der Blick auf die Hochbahn zeigt, wie eng Personalplanung mit Investitionszyklen verknüpft ist. Laut Geschäftsbericht beschäftigte das Unternehmen zum Ende des vergangenen Jahres mehr als 7.100 Mitarbeiter; darunter sind mehr als 3.000 Busfahrer. Zusätzlich gibt es rund 630 Vollzeitstellen für U-Bahn-Fahrer. Diese Zahlen machen deutlich, warum die zeitliche Einordnung wichtig ist: In der Übergangsphase bleiben viele Funktionen zunächst erhalten, weil automatisierte Systeme nicht alle Betriebsfälle vollständig abdecken und weil die Organisation von Training, Leitstellenbetrieb und Instandhaltung ebenfalls Personal bindet. Hochbahn- Vorstandssprecher Jens-Günter Lang ordnet die erwarteten Auswirkungen daher ähnlich zeitversetzt ein: „Ich glaube, nennenswerte personelle Auswirkungen wird es erst in einer Dekade geben.“
Parallel zur Automatisierung setzt die Hochbahn auf die Elektrifizierung der Flotte. Seit 2020 investiert das Unternehmen in eine neue Elektrobusflotte, wie Lang berichtete. Der Unterschied zu Dieselbussen liegt dabei nicht nur in der Energiequelle, sondern in der Lebenszyklusplanung: Laut Unternehmensangaben sollen Elektrobusse eine um 14 bis 16 Jahre längere Einsatzperspektive haben. Besonders relevant ist zudem die Möglichkeit, Batteriesätze zu tauschen. Diese Betriebsstrategie reduziert Stillstandszeiten und macht die Fahrzeugflotte planbarer, weil die Energiekomponente als „austauschbares Modul“ in den Instandhaltungsprozess eingebunden wird. Gleichzeitig wirkt diese Logik auf die Automatisierungsagenda zurück: Wer Fahrzeuge zentral betreibt und Energiebausteine standardisiert, kann Software- und Systemupdates im Flottenalltag strukturierter ausrollen.
Damit entsteht auch eine wirtschaftliche Argumentationslinie, die über die reine Effizienzbetrachtung hinausgeht. Lang sagte, dass der wirtschaftliche Einstieg in autonome Elektrobusflotten „frühestens 2034 oder 2035 in großen Skalen“ möglich sei. Das verweist auf die typische Kette in solchen Umstellungen: Zuerst werden Flotten und Wartungsprozesse elektrifiziert und standardisiert, dann folgen größere Schritte in Richtung höherer Automatisierungsgrade. Für die U5 wiederum zeigt der zeitliche Plan, wie Infrastrukturprojekte und Automatisierung zusammenlaufen müssen, damit der Fahrgastbetrieb 2029 nicht nur technisch, sondern auch betrieblich stabil ist.
Für andere Betreiber und Zulieferer ist die Hochbahn-Planung deshalb mehr als ein lokales Projekt. Sie macht nachvollziehbar, wie sich KI-gestützte Automatisierung im ÖPNV in Realweltphasen übersetzt: von Verstärkerfahrten über Teilabschnitte bis hin zu vollautomatischen Linien. Gleichzeitig bleibt der Personalumbau ein zentrales Thema, weil automatisierter Betrieb neue Rollen schafft – etwa für Leitstellenprozesse, Qualitäts- und Sicherheitskontrolle sowie für die Instandhaltung der sich weiterentwickelnden Systeme. Wenn autonomes Fahren Mitte der 2030er einen spürbaren Effekt auf den Personalbedarf haben soll, verschiebt sich der Schwerpunkt schon heute: Unternehmen müssen Qualifikationen und Organisationsmodelle so planen, dass Übergang statt Bruch entsteht.
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