LONDON (IT BOLTWISE) – Mickey Drexler macht den fehlenden Innovationsfokus der Modebranche für die zunehmenden Rabattschlachten verantwortlich. Er argumentiert, dass viele Ketten eher auf Preiskämpfe setzen als auf neue Produkte, die Kunden wirklich zum Kauf bewegen. Statt Rabattierung als Strategie zu betrachten, sieht er darin ein Symptom kreativen Scheiterns. Die Folgen reichen von schrumpfenden Margen bis zur abwandernden Markenloyalität.
Mickey Drexler, bekannt als ehemaliger Chef von J.Crew, bringt die Lage im Bekleidungshandel in einer klaren Diagnose auf den Punkt: Wenn ein Markt dauerhaft auf Preisnachlässe angewiesen ist, stimmt etwas Grundlegendes nicht. In seinem Auftritt bei einem Gesprächsformat, das in der Branche stark verfolgt wird, kritisierte er, dass zu viele Retailer ihre Zukunft an Rabatte und Preiskriege delegieren. Der Vorwurf zielt nicht auf einzelne Aktionen, sondern auf eine strukturelle Denkweise, die Innovation durch kurzfristige Umsatzimpulse ersetzt. Genau an dieser Stelle wird nachvollziehbar, warum Rabatte im Fashion-Kontext so schnell zu einem Kreislauf werden: Sie senken zwar die Einstiegshürde für Kunden, zerstören aber zugleich die Erwartung, dass der volle Preis ein Versprechen auf Neuheit ist.
Für Drexler ist „Neuheit“ dabei nicht nur ein kreatives Schlagwort, sondern die einzige Währung, die im Handel dauerhaft trägt. Seine Argumentation lautet: Wo Kreativität und die Neugestaltung zu kurz kommen, füllt sich die Fläche mit Waren, die sich irgendwann abnutzen. Dann reicht ein Preisnachlass allein nicht mehr, um die Nachfrage sauber zu steuern, weil das Sortiment in den Augen der Käufer keinen neuen Grund bietet, die Geldbörse zu öffnen. Das wirkt auf den ersten Blick wie ein rein gestalterisches Thema, ist aber betriebswirtschaftlich messbar: Die Rabattierung wird zum Taktgeber, und statt Design, Beschaffung und Time-to-Market in den Mittelpunkt zu rücken, organisiert der Handel den Absatz über den „Preis als Hebel“.
Damit verschiebt sich der Fokus von der Frage „Wie schnell können wir Umsatz machen?“ zu „Wofür investieren wir Kapital wirklich?“. Aus Sicht der Kapitalallokation ist Drexlers Botschaft eher technisch als moralisch: Geld, das in ständige Promotionen fließt, fehlt an anderer Stelle. Wenn Mittel nicht in Designentwicklung, Produktbeschaffung oder die verkürzte Markteinführung neuer Kollektionen gehen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Sortiment zur falschen Zeit oder im falschen Zustand am Point of Sale landet. Genau diese Kombination – weniger echte Neuerung, aber höhere Lager- und Marktdruckkosten – ist ein klassischer Nährboden für Preisschlachten. Entscheidend ist: Rabatte werden nicht automatisch zum Problem, sobald sie zum Ersatz für Produktinvestitionen werden.
In der Praxis zeigt sich das besonders dort, wo Händler nicht nur kurzfristig reagieren, sondern dauerhaft eine Handlungslogik übernehmen. Wenn ein Unternehmen immer wieder mit Preissenkungen startet, gewöhnen sich Kunden an niedrigere Einstiegspreise. Das verändert das Nachfrageprofil; Promotions müssen öfter, früher und intensiver werden, um überhaupt Reichweite im relevanten Kaufzeitraum zu erzeugen. Gleichzeitig verschiebt sich die interne Planung: Budgets für Tests, Prototypen, Lieferketten-Optimierung oder schnellere Iterationen an der Produktlinie geraten unter Druck. Drexlers Kritik trifft daher auch eine Prozessfrage: Wer seine Organisationsroutine auf Rabatte ausrichtet, baut sich damit indirekt eine Barriere gegen Innovation auf, weil neue Produkte erst dann als „Lohn“ wirken, wenn der volle Preis akzeptiert wird.
Für die Markenbeziehungen bedeutet das laut seiner Sicht eine zweite Schiene von Konsequenzen: Wer die Marke über Preisstaffeln erklärt, verliert Loyalität an Wettbewerber, die tatsächliche Neuheiten liefern. Das ist kein romantischer Blick auf Design, sondern eine Beobachtung zum Entscheidungsverhalten im Handel. Käufer differenzieren nicht nur nach Qualität, sondern nach dem Gefühl, dass ein Produkt „neu und relevant“ ist. Wenn dieser Eindruck über die Zeit verschwindet, steigt die Vergleichbarkeit zwischen Anbieter und Marke sinkt als Kaufgrund. In der Folge verdampfen Margen nicht nur durch die Rabatte selbst, sondern auch durch die wachsende Abhängigkeit von verkaufsfördernden Maßnahmen. Gerade im Bekleidungshandel, wo Saisonalität und Bestandsrisiken eng zusammenhängen, kann das schnell den Unterschied zwischen profitabler Nachfrage und permanenter Umsatzstützung ausmachen.
Interessant ist außerdem, wie Drexlers Position historische Muster der Branche spiegelt. Fashion war lange Zeit ein Spiel mit Zyklen: Trendzyklen ließen sich über neue Silhouetten, Materialien und Kollektionsthemen anstoßen. In dem Moment, in dem „Nachsteuerung über den Preis“ die zentrale Planungsmethode wird, verschiebt sich der Charakter von Handel von kuratierter Auswahl hin zu Liquidationslogik. Händler stehen dann vor einer Doppelaufgabe, die besonders schwer ist: Sie müssen gleichzeitig Restbestände reduzieren und zukünftige Relevanz aufbauen. Wer hierfür keine konsequenten Investitionsmechanismen für Kreativität und Time-to-Market etabliert, landet in der von Drexler beschriebenen Dynamik, in der Rabatte weniger Ausnahme als Standard werden.
Für Entscheidungsträger im Retail lassen sich aus der Argumentation mehrere praktische Schlussfolgerungen ableiten, ohne sie als starre Regel zu missverstehen. Statt Rabatte als Dauerinstrument zu behandeln, sollten Unternehmen die Planungslogik so ausrichten, dass Neuheit messbar in Sortiment und Lieferfähigkeit übersetzt wird: von der Priorisierung neuer Designs über schnellere Freigabe- und Produktionsschleifen bis hin zu einer Beschaffung, die nicht erst nach dem Auftreten von Nachfrageproblemen greift. Auch die Marketingseite profitiert, wenn sie nicht primär den Preis senkt, sondern den Kaufgrund klar macht. Drexlers Kernthese bleibt dabei zugespitzt: Wer das Produkt als primäre Investition behandelt, kann Rabatte als taktische Ergänzung nutzen; wer sie an die Stelle von Produktentwicklung setzt, produziert im Markt die Bedingungen für den nächsten Preiskampf.
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