LONDON (IT BOLTWISE) – Die Autorin beschreibt, warum die US-Beschaffung zu langsam auf wechselnde elektronische Kriegsführung reagiert. Ein ukrainischer Drohnen-Radar kann nach Störmaßnahmen in wenigen Stunden oder Tagen angepasst und zurück an die Front gebracht werden. Dem stellt sie gegenüber, dass selbst beschleunigte US-Prozesse häufig Monate bis Jahre benötigen. Entscheidend seien nicht neue Technologien, sondern Bewertungslogik und Kultur, die echte Anpassungsfähigkeit in Wochen messbar machen.
In der Logik moderner Konflikte entscheidet weniger die Frage, wer zuerst eine Fähigkeit entwickelt, sondern wer sie nach dem ersten Schlagabtausch am schnellsten neu ausrichtet. Die Autorin, Colonel Rachael Hoagland, beschreibt aus eigener Anschauung in der Ukraine ein Umfeld, in dem „Überleben“ jeden Tag die Prioritäten setzt: Wird eine Funkstrecke gestört, entsteht nicht nur ein Patch in der Schublade, sondern eine technische Korrektur, die unmittelbar in den nächsten Einsatz zurückwandert. Genau an dieser Stelle setzt ihre Kritik an: Die US-Verteidigungsindustrie und auch staatliche Beschaffungsinstitutionen würden zu stark nach dem Erfolg gegen im Voraus formulierte Anforderungen bewertet und zu wenig danach, wie gut ein System in sich verändernden Bedingungen iteriert.
Technisch zeigt sich das Problem an einem Beispiel, das im Text als Kette aus Störung, Gegenmaßnahme und schneller Rückführung beschrieben wird: Wenn russische Kräfte ein Drohnensignal jammen, entwickeln ukrainische Ingenieurteams häufig innerhalb von Tagen, teils innerhalb von Stunden eine Gegenstrategie. Genannt werden dabei konkrete Stellschrauben wie geänderte Frequenzen, ausgetauschte Antennen oder neue Navigationsmethoden. Entscheidend ist nicht nur die Lösung, sondern die Geschwindigkeit ihrer Verteilung: Sobald die Anpassung funktioniert, soll die Drohne rasch wieder im Einsatz sein. Hoagland stellt dem die typische US-Problemlaufzeit gegenüber, die entsteht, weil ein dringender Bedarf erst ein formales Verfahren durchläuft, selbst dann, wenn es als Joint Urgent Operational Need oder Joint Emergent Operational Need eingestuft wird.
Der Kern ihrer Argumentation ist dabei weniger eine Anklage gegen fehlende Talente als eine Gegenüberstellung von Anreizstrukturen. Wenn Anforderungen als starre Dokumente behandelt werden, dient der Erfolgsmesspunkt als „Antwortschlüssel“: Unternehmen erhalten Vorgaben, liefern ein Produkt, und die Beurteilung erfolgt dann anhand genau dieser Punkt-in-Zeit-Spezifikation. Dieses Vorgehen kann bei planbaren Beschaffungszyklen funktionieren, weil Bedrohungen über die Entwicklungs- und Beschaffungsdauer relativ stabil bleiben. Krieg aber ist dynamisch; Angreifer kündigen ihre nächsten Schritte nicht an. Für elektronische Gegenmaßnahmen bedeutet das konkret: Die Frequenzen und Signaturmuster, gegen die ein System ausgelegt wurde, können bei einem späteren Einsatz längst überholt sein. Hoagland spricht deshalb vom „Adapibility gap“ als strukturellem Defizit: zwischen dem, was eine Organisation angeblich fördern will, und dem, was sie tatsächlich in Budget, Prozessen und Personalinvestitionen abbildet.
Um diesen Reflex umzudrehen, fordert die Autorin, das Bewertungsmodell des Department of Defense so zu verändern, dass es nicht nur das fertige Endprodukt gegen statische Kriterien vergleicht, sondern die Innovationsfähigkeit als System betrachtet. Der Text nennt als Ansatzpunkt, DFARS 215.304 anzupassen, weil die Vorschrift ohnehin Bewertungskriterien für Source-Selections umfasst, die über den unmittelbaren Endartikel hinausgehen. Beispiele in der Argumentation reichen von Small-Business-Beteiligung über Manufacturing Readiness bis hin zu Supply-Chain- und Sustainment-Risiken. Die zentrale Frage soll deshalb sein, ob Teams – von Ingenieuren über Software-Teams bis zu Produktionslinien und sogar rechtlichen Funktionen – neue Battlefield-Daten aufnehmen und daraus innerhalb von Wochen statt Jahren eine arbeitsfähige Lösung formen können. Damit wird Anpassungsfähigkeit zum messbaren Kriterium und nicht zum wohlklingenden Leitbild.
Ganz konkret schlägt Hoagland zeitlich enger gezogene Abnahmetechniken vor. Denkbar seien etwa Vertragsvorgaben, die für Software-Updates eine maximale Rücklaufzeit von zwei Wochen definieren, um real wirksame Änderungen gegenüber typischen Multi-Month-Zyklen bewerten zu können. Ergänzend erwähnt sie Demonstrationsphasen, in denen Firmen Modifikationen innerhalb definierter Zeitfenster planen, testen und in das Feld bringen müssen – und zwar anhand aktueller Bedrohungsszenarien. Über die reine Terminfrage hinaus erweitert sie auch das Verständnis von Testen bei autonomen Systemen: Wenn Hersteller im Testbereich die zu erwartenden Störfrequenzen bereits kennen, entsteht leicht ein „Leistungstest“ gegen bekannte Bedingungen statt gegen die reale Ungewissheit. Deshalb fordert sie eher eine Exponierung mit den neuesten elektronischen Kriegsführungssignalen, die aus aktiven Einsatzräumen stammen könnten, wobei ein Scheitern im Test nicht das Ende, sondern der Start eines echten Lernzyklus sein sollte.
Dabei geht es auch um Datenzugang und Umgebungsexperimente, die nicht einfach nur ein organisatorisches Problem sind. Die Autorin argumentiert, dass die USA selbst dann Lernchancen hätten, wenn man nicht im selben Maße auf „Battlefield Data“ zugreifen könne wie die ukrainischen Partner. Als zwei Wege nennt sie erstens die Weitergabe aktueller Bedrohungsinformationen, etwa von erfassten Jamming-Signalen und sich wandelnden gegnerischen Taktiken, und zweitens den Zugriff auf die reale Testumgebung. Im Text wird dazu die Brave1-Cluster-Umgebung mit dem Programm „Test in Ukraine“ erwähnt, das Systeme live unter operativen Bedingungen russischen Bedrohungen aussetzt, und außerdem das Entstehen weiterer Initiativen, die ukrainische Firmen mit NATO-Partnern verbinden. Gleichzeitig räumt Hoagland ein, dass der Transfer sensibler Daten rechtliche, sicherheits- und nachrichtendienstliche Herausforderungen mit sich bringt; ihre Position ist, dass diese Hürden eher in der Implementierung lösbar sind als dass sie Untätigkeit rechtfertigen.
Am Ende führt die Autorin das Thema „Anpassung“ wieder in die Organisation zurück: Wenn das Verteidigungsressort Anpassungsfähigkeit von der Industrie verlangt, aber selbst in seiner eigenen Policy- und Regellandschaft hinterherhinkt, entsteht ein struktureller Widerspruch. Incentives würden heute häufig Program Manager dafür belohnen, Audits sauber zu bestehen und Budgets und Zeitpläne vorhersehbar zu halten statt schnell zu lernen. Als Gegenentwurf fordert sie, die Kultur auf ein „Fail fast, learn quickly“-Prinzip auszurichten: Pilottests sollen frühe Erkenntnisse liefern dürfen, auch wenn einzelne Versuche scheitern. Ihre Argumentation ist dabei ausdrücklich nicht „Weg mit Standards“, sondern „Standards operationalisieren“ – mit Metriken, die die Reaktionsgeschwindigkeit auf neue Bedrohungen und die Wirksamkeit der Iteration messbar machen, und mit Beförderungs- und Anerkennungssystemen, die schnelle Lernschritte belohnen. In der Gesamtsicht bleibt das Bild eindeutig: Der Zeitraum, in dem Reformen noch rechtzeitig greifen, wird enger, weil Gegner bereits im Echtbetrieb aufpassen und weiter in Produktions- und Mobilisierungsfähigkeit investieren.
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