LONDON (IT BOLTWISE) – Der Rivian-Spinout Also hat einen Pilot für ein elektrisches Zweirad in Kenia nach kurzer Zeit gestoppt. Das Projekt erhielt zwar Fördermittel der Shell Foundation, wurde aber intern zugunsten des consumer-fokussierten e-bikes TM-B zurückgestellt. Firmenangaben zufolge gab es für den Schritt vor allem Priorisierung bei der Roadmap – und eine Abwägung gegen den parallel laufenden Autonomie-Aufbau. Gleichzeitig zeigte die erste Unabhängigkeitsphase, dass Lieferketten und Kommunikation über Produktverzögerungen die größte operative Belastung bleiben.
Der 2025 ausgegründete Mobility-Startup Also, hervorgegangen aus dem Umfeld von Rivian, hat einen frühen Pilotversuch für ein elektrisches Motorrad- bzw. E‑Moto-Projekt in Kenia wieder beendet. Hintergrund ist weniger ein technisches Scheitern als eine harte Prioritätsentscheidung: Das Unternehmen wollte seine Ressourcen stärker auf sein Verbrauchergeschäft und auf die eigene Roadmap für ein autonomes System ausrichten. Damit verschwindet ein lokales Experiment, das laut früheren Angaben als Baustein für einen späteren Markteintritt in Afrika verstanden wurde, nach kurzer Laufzeit wieder aus der Außendarstellung.
Konkrete Spuren hinterließ dabei vor allem die Förderung: Das Vorhaben erhielt Fördermittel von der Shell Foundation, einer unabhängigen Charity-Organisation, die mit der britischen Shell plc verbunden ist. Eine inzwischen entfernte Passage auf der Website der Stiftung beschrieb das Ziel als Absicherung und Wissensaufbau für einen Einstieg von OEMs in den EV-Markt in Afrika. In der Beschreibung ging es um eine lokal integrierte Plattform für elektrische Zwei- bis Dreiräder, verbunden mit Ansätzen wie modularen Batteriedesigns, verteilt aufgebautem Laden sowie der Entwicklung eines zweckoptimierten Motorrads für Fahrerinnen und Fahrer vor Ort. Als Projektstand, den Also nach eigenen Angaben zumindest teilweise geprüft hatte, blieb jedoch nur „frühe Arbeit“ übrig.
Auch aus Sicht des Unternehmens war die Entscheidung damit eng an den aktuellen Entwicklungsdruck gekoppelt. In einer E‑Mail erklärte Also, man habe „diese Projektidee“ mit einem nicht näher genannten Partner untersucht, aber nach Abschluss „einiger früher Arbeiten“ beschlossen, auf die „Core-Route“-Map zu fokussieren. Die Shell Foundation selbst ordnete den Nutzen der Förderung als datenbasierten Beleg ein: Man wollte Evidenz zu möglichen Effekten auf das Fahrer-Einkommen, zur operativen Performance und zur kommerziellen Tragfähigkeit sammeln, um das Marktbild besser zu verstehen. Details wurden aber nicht weitergegeben – mit Verweis auf eine Vertraulichkeitsvereinbarung (NDA) mit Also. Tage später sei das Projekt dann auch von der Website der Stiftung entfernt worden.
Der Timing-Konflikt wirkt aus heutiger Sicht konsequent, weil Also parallel an anderen Linien arbeitet, die im Produktversprechen näher am Alltag der Kundschaft liegen. Auf einer Branchenveranstaltung im vergangenen Monat, bei der das Management Einblicke gab, wurde der Kenya-Pilot ausdrücklich gegen die Dringlichkeit des Autonomie-Themas abgewogen. Chris Yu, Mitgründer und Präsident von Also, stellte dabei die Logik heraus, dass sich ein Unternehmen auf Aufgaben konzentrieren muss, die im jeweiligen Markt besonders kosten- und missionsoptimiert sind. In seiner Darstellung war die Autonomie-Komponente vor allem deshalb ein Taktgeber, weil die Entwicklungs- und Lernzyklen bei autonomen Systemen „urgency und pace“ verlangten. Yu formulierte zudem die Erwartung, dass Autonomie bei kleineren, zweckgebauten Fahrzeugen eher zuerst sichtbar werde als im breit skalierten Einsatz bei Personenfahrzeugen.
Dass diese Priorisierung organisatorisch auch Schattenseiten haben kann, zeigt die erste Phase nach dem Spinout. Die Auslieferung des ersten Produkts, des Premium‑E‑Bikes TM‑B, zog sich wiederholt – mit Folgen für Kundinnen und Kunden, die Reservierungen abgegeben hatten. Yu nennt in dem Zusammenhang Lieferkettenprobleme als Treiber, die in der Praxis zu wiederholten Verzögerungen führten. Ergänzend kam eine Kommunikationslücke hinzu: „I think we did a pretty poor job communicating to our reservation holders through the summer when they were all waiting, and we got called out for that“, sagte Chris Yu. Im selben Interview verwies er darauf, dass man Kritik als Teil des Reifeprozesses nutzen könne: „But I think it’s actually great. It’s really hard to earn the opportunity for people to care, and to tell us what they think, and to help us improve.“
Technisch lag die Hauptlast dabei weniger in einem einzelnen Engpass, sondern in der Kombination aus komplexem Produktdesign und wechselnden Abhängigkeiten. Yu beschrieb das TM‑B als eine Art „Computer auf Rädern“, was die Fertigung besonders anspruchsvoll macht: Das Fahrzeug bindet verschiedene Elektronikkomponenten ein und trifft damit auf Märkte, in denen Rohmaterialien und Elektronik-Lieferketten teils stark umkämpft sind. Nach seiner Schilderung kollidierte Also zeitweise mit dem Bedarf anderer Branchen an denselben Rohstoffen, die unter anderem für Printed-Circuit-Boards in Rechenzentren benötigt werden. Daneben kamen regulatorische Hürden hinzu: Je nach Behörde variieren Zertifizierungsanforderungen, was zusätzliche Abstimmungs- und Prüfzyklen erzeugen kann. Yu erklärte, dass Umfang und Tempo neuer Probleme – „almost weekly“ – die verlässliche Planung von Updates gegenüber Kundinnen und Kunden erschwert hätten.
Für das aktuelle Geschäft bedeutet das: Auch wenn der Kenya-Pilot gestoppt wurde, bleibt der Afrika- und Plattformgedanke indirekt relevant, nur eben verschoben in Richtung nächster Produktmeilensteine. In der Pipeline stehen laut Yu zunächst weitere Varianten im kommerziellen Cargo-Umfeld, darunter Lastenräder für Unternehmen wie Amazon und perspektivisch Modelle mit vier Rädern. Parallel läuft eine Partnerschaft mit DoorDash, die als zusätzlicher Absatzkanal und Anwendungskontext für die Fahrzeuge dienen soll. Der TM‑B bleibt jedoch die zentrale Visitenkarte gegenüber Konsumentinnen und Konsumenten, weil Design, Alltagstauglichkeit und Lieferfähigkeit hier am sichtbarsten sind. Frühmeldungen von Kundenseite betreffen bereits konkrete „Kinks“ nach dem Start – etwa Transportschäden bei Lieferungen und merkliche Batterieentleerung. Dass Also dennoch von „steady“ verbesserten Kommunikationswegen spricht und dadurch teils Goodwill zurückgewinnen konnte, ist dabei nicht nur Marketing, sondern ein operativer Vorteil: In der ersten Produktphase entscheidet Vertrauen häufig darüber, ob Support-Lasten eskalieren oder in geordnete Fehlerbehebung übergehen.
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