LUDWIGSHAFEN / LONDON (IT BOLTWISE) – BASF startet das Sparprogramm „CoreShift“ und will bis 2029 20 Prozent der Fixkosten im Kerngeschäft einsparen. Vorstandsvorsitzender Markus Kamieth macht dabei deutlich, dass vor allem beim Personal gespart werden soll. Gleichzeitig will der Chemiekonzern stärker auf vier Kerngeschäftssegmente fokussieren und auch den Sitz in Ludwigshafen neu strukturieren. Für Arbeitnehmervertreter bleibt unklar, wie stark Werk und Bereiche vor Ort betroffen sind.
BASF treibt seine Kostensenkung in einer Phase voran, in der die Chemiebranche von schwankender Nachfrage, hohen Energie- und Rohstoffkosten sowie zunehmendem Wettbewerbsdruck aus Asien geprägt ist. Das angekündigte Programm „CoreShift“ zielt darauf, bis 2029 20 Prozent der Fixkosten im Kerngeschäft einzusparen. Damit verbunden ist aus Sicht des Konzerns nicht nur eine schärfere Ausrichtung auf das operative Geschäft, sondern auch eine Personal- und Organisationsfrage, die in Deutschland politisch wie gesellschaftlich sensibel bleibt. Wenn der Vorstand explizit Gespräche mit Arbeitnehmervertretern ankündigt, steht früh fest: Der Sozialdialog und das Timing der Umsetzung werden entscheidend.
Technisch und organisatorisch ist „CoreShift“ vor allem als Steuerungs- und Transformationsprogramm zu verstehen, das Strukturen und Kostenhebel im laufenden Betrieb adressiert. Fixkosten sind im Konzernkontext häufig verteilt über Standortbetrieb, Instandhaltung, Engineering-Funktionen, Support-Prozesse sowie über Organisations- und Managementschichten. Ein Ziel von 20 Prozent bis 2029 setzt dabei eine mehrjährige, datengetriebene Umsetzung voraus: Prozesse müssen messbar standardisiert, Kapazitäten dynamischer geplant und Doppelstrukturen identifiziert werden. In vielen Industrien zeigt sich, dass derartige Programme besonders dann funktionieren, wenn sie Metriken für Produktivität, Auslastung und Durchlaufzeiten mit einem klaren Programmmanagement koppeln.
Marktseitig ordnet sich BASF in eine Reihe von Wettbewerbern ein, die zuletzt ihre Kostenstrukturen neu justiert haben. Der Branchendruck ist dabei nicht nur operativ, sondern auch strategisch: Wer sich in „Chemicals“, „Materials“, „Industrial Solutions“ sowie „Nutrition & Care“ stärker fokussiert, muss Ressourcen konsequent zwischen profitableren und weniger wettbewerbsfähigen Bereichen umschichten. Besonders bemerkenswert ist, dass BASF dafür auch den Firmensitz in Ludwigshafen neu strukturiert. Vergleichbare Schritte haben in den vergangenen Jahren bei anderen großen Chemieakteuren wie Covestro oder Evonik stattgefunden, etwa mit dem Umbau von Zentralfunktionen und der Konzentration auf Kernmärkte. Branchenbeobachter sehen die Motivation vor allem in der Notwendigkeit, schneller auf Nachfragerückgänge und Margendruck zu reagieren.
Für die Beschäftigten ist die konkrete Betroffenheit der zentrale Punkt. Der Vorstandsvorsitzende Markus Kamieth erklärte laut Interview, dass insbesondere beim Personal gespart werden müsse. Wie viele Jobs betroffen sein werden, wurde jedoch zunächst nicht beziffert. Schon jetzt gibt es vor Ort Anzeichen für den laufenden Umbau: Am Stammsitz in Ludwigshafen sind seit Anfang 2024 rund 2.800 Stellen weggefallen. Der Betriebsrat macht zugleich deutlich, dass unklar bleibt, in welchem Umfang gerade das Stammwerk und damit Produktion sowie Technik von den nächsten Sparmaßnahmen berührt werden. Betriebsratschef Sinischa Horvat erwartet, dass Produktion und Technik weniger stark betroffen sein könnten als andere Bereiche, betont aber die Unsicherheit des Zeitpunkts und des Umfangs.
Historisch betrachtet ist der Schritt von BASF in „CoreShift“ kein Einzelfall, sondern Teil einer wiederkehrenden Musterbewegung in kapitalintensiven Branchen: In Rezessionen werden zuerst flexible Kosten und danach Fixkosten adressiert, während parallel die Portfolio-Logik verschoben wird. In den frühen Wellen von Kostensenkungsprogrammen der 2000er- und 2010er-Jahre ging es häufig um Standortkonsolidierung und Optimierung von Overhead. Neu ist, dass heute stärker mit dem Begriff der Unternehmensarchitektur gearbeitet wird: Segmente werden klarer abgegrenzt, Organisationen entlang von Wertströmen aufgebaut und interne Schnittstellen reduziert. Diese Logik begünstigt wiederum den Einsatz moderner Planungs- und Steuerungsansätze, etwa für Kapazitäts- und Qualitätsdaten, damit Einsparungen nicht zu einem Qualitätsverlust oder zu Stabilitätsrisiken im Betrieb führen.
Damit rückt auch die Compliance- und Regulierungsdimension in den Fokus. In Deutschland treffen Kostensenkungen im größeren Stil auf strenge Mitbestimmungsanforderungen: Gespräche mit Arbeitnehmervertretern, Betriebsvereinbarungen und die Einbindung des Betriebsrats gehören nicht nur zum guten Ton, sondern sind rechtlich relevant. Ebenso spielt Datenschutz eine Rolle, sobald HR- und Leistungsdaten zur Identifikation von Strukturen, Rollen oder Überkapazitäten herangezogen werden. Selbst wenn die Zielsetzung „Fixkosten senken“ lautet, müssen Unternehmen sicherstellen, dass Datensparsamkeit, Zweckbindung und transparente Verfahren eingehalten werden. Für ein Konzernprogramm bedeutet das: Governance, Auditierbarkeit und definierte Entscheidungswege sind ebenso Teil der Umsetzung wie die operative Kostentransparenz.
Für die zukünftige Entwicklung lässt sich aus „CoreShift“ eine klare Richtung ableiten: BASF will das Kerngeschäft in vier Segmenten stärker bündeln und dafür nicht nur Prozesse, sondern auch Standortfunktionen neu ordnen. Gleichzeitig signalisiert die fehlende konkrete Zahl zu betroffenen Jobs, dass Verhandlungen und Planungsdetails noch in der Ausarbeitung sind. Unmittelbar relevant ist das für die Unternehmen im Umfeld, etwa für Zulieferer, Dienstleister und Engineering-Partner, die von Umbau- und Übergangsphasen abhängig sind. Langfristig dürfte „CoreShift“ zudem den Pfad für weitere Digitalisierung und Standardisierung von Support- und Planungsfunktionen beschleunigen, sofern die Ergebnisse belastbar nachgewiesen werden. Der Ausblick hängt damit an zwei Faktoren: ob die Kostenziele mit betrieblicher Stabilität erreicht werden und ob der Sozialdialog den Umbruch planbar macht.
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