MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Schörghuber Gruppe hat 2025 trotz politischer Unsicherheiten und schwieriger Marktbedingungen den Wachstumskurs bestätigt: Der Gesamtumsatz stieg auf 1,79 Mrd. EUR, die Investitionen lagen mit 210,7 Mio. EUR erneut auf hohem Niveau. Gleichzeitig treibt das Unternehmen die internationale Diversifizierung voran, von Paulaner in über 80 Märkten bis zu Ventisqueros’ stärkerem Exportgeschäft. Damit rückt vor allem die Frage in den Fokus, wie robust integrierte, mehrsegmentige Geschäftsmodelle gegenüber Zollrisiken, Kosteninflation und regionalen Nachfrageschwankungen bleiben.
Die Schörghuber Gruppe hat ihre Bilanz für 2025 vorgelegt und damit den seit 2023 eingeschlagenen Wachstumskurs erneut stabil fortgeschrieben. Das Umfeld bleibt dabei widersprüchlich: politische Unsicherheit, schwankende Nachfrage und anhaltend anspruchsvolle Rahmenbedingungen im In- und Ausland treffen auf eine Unternehmensgruppe, die bewusst auf mehrere Geschäftsbereiche setzt. Auffällig ist, wie konsequent das Unternehmen trotz Gegenwind investiert: Das Management betont, dass Wachstum nicht nur aus dem Markt kommt, sondern aus der Fähigkeit, Projekte, Beteiligungen und Immobilienentwicklung auch in unsicheren Phasen zu finanzieren und operativ umzusetzen. Für Entscheider ist das weniger eine reine Standortdebatte als vielmehr ein Hinweis auf Widerstandsfähigkeit im Konzernaufbau.
Im Zahlenwerk zeigt sich diese Strategie in mehreren Stellschrauben. Der aggregierte Gesamtumsatz erreichte 2025 1,79 Mrd. EUR. Ohne Sondereffekte – insbesondere im Zusammenhang mit dem Verkauf des Münchner Wohnquartiers Welfengarten im Jahr 2024 – entspricht das einer Steigerung von rund 4 % gegenüber dem Vorjahr. Das EBITDA lag bei 331,7 Mio. EUR, ebenfalls leicht höher, bereinigt um Sondereffekte auf Vorjahresniveau. Die Bilanzsumme bewegte sich mit 4,88 Mrd. EUR praktisch stabil, während die Eigenkapitalquote bei 47,4 % hoch blieb. Das ist betriebswirtschaftlich relevant, weil hohe Eigenkapitalquoten die Spielräume für Wachstumsinvestitionen und damit für die Umgestaltung einzelner Teilportfolios erhöhen.
Technisch betrachtet – auch wenn es sich primär um ein Industrie- und Immobilienunternehmen handelt – steckt in der Aussage zur Internationalisierung ein operatives Muster: Diversifizierung wird hier nicht als Bauchgefühl betrieben, sondern über kontrollierbare Beteiligungsstrukturen und konsistente Konsolidierungslogiken. Ein zentraler Treiber ist die Paulaner Brauerei Gruppe als Joint Venture mit NVIDIA? Nein: Stattdessen ist die Zusammenarbeit mit Heineken für den Konzern der wichtigste Hebel; Paulaner wird mit 70 % at equity konsolidiert. Trotz eines rückläufigen Biermarktes sowohl in Deutschland als auch global steigerte Paulaner den Umsatz um rund 7 % auf den internationalen Feldern, getragen von Absatzimpulsen über Kategorien hinweg. Besonders sichtbar wird der Effekt im Auslandsgeschäft, das um 9 % zulegte, mit deutlichen Zuwächsen etwa in China sowie spürbarem Plus in Italien und Spanien.
Für den Markt ist diese Entwicklung ein Signal, wie sich klassische Konsumgüter in mehrpolige Absatzlogiken überführen lassen. Ein Vergleich mit Wettbewerbern lohnt sich: Auch andere große Brau- und FMCG-Gruppen setzen auf Portfolioverbreiterung, regionale Markenführung und die Nutzung von Auslandskapazitäten, um Abschwächungen im Heimatmarkt zu kompensieren. Zugleich zeigt das Beispiel Paulaner-Spezi die Richtung, in die die Gruppe plant: Markteintritte eines wachstumsstärkeren Produktes in mehreren europäischen Ländern sollen 2026 zusätzlichen Schub bringen. Branchenexperten ordnen solche Rollouts häufig als Mischung aus Distribution, lokalen Partnern und konsequentem Brand-Management ein. Der technische Kern liegt dabei nicht im Modelltraining, sondern in der Steuerung komplexer Vertriebsnetzwerke und in der Planbarkeit von Investitionszyklen.
Auch der Bereich Seafood liefert einen zweiten Beleg dafür, wie stark das Ergebnis von globalen Handels- und Politikfaktoren beeinflusst wird. Ventisqueros, die chilenische Lachszucht, steigerte den Umsatz um rund 9 %, vor allem durch Wachstum im wichtigsten Exportmarkt USA. Dort legte der Umsatz um 30 % zu; gleichzeitig wird aber klar, wie schnell Zölle die Rechnung drehen können. Mehrkosten, ausgelöst durch US-Zollpolitik, beeinträchtigten das Konzernergebnis im zweistelligen Millionenbereich. Für die Schörghuber Gruppe bedeutet das: Internationale Diversifizierung funktioniert nicht automatisch, sondern muss durch Beschaffungs- und Preisstrategien sowie durch eine belastbare Kostenkontrolle ergänzt werden. Diese Mechanik ist entscheidend, wenn Unternehmen langfristig in mehreren Regionen gleichzeitig präsent sein wollen.
Der Immobilien- und Hospitality-Teil ergänzt das Bild um eine andere Risikodimension: Während das Bier- und Seafood-Geschäft stärker von Absatzvolatilität und Außenhandel abhängt, ist der Development- und Real-Estate-Komplex stärker mit Projektpipeline, Baufortschritt und Kapitalbindung verknüpft. Die Bayerische Hausbau Real Estate setzte 2025/2026 einen strategischen Schritt mit dem Erwerb eines Gewerbeobjekts in London um – der erstmalige Markteintritt in einen der bedeutendsten europäischen Finanz- und Handelsstandorte. Solche Schritte wirken wie ein Portfoliodiversifizierer, aber sie bringen auch Anforderungen an Finanzierung, Standortbewertung und langfristige Vermietungsannahmen mit sich. Gleichzeitig zeigt die Arabella Hospitality, dass operative Stabilität möglich bleibt: Umsatz auf Vorjahresniveau, Like-for-Like Wachstum um 6,4 %, trotz Hotelabgängen im Portfolio und weiteren Investitionslinien.
Im Hotelbereich wird zudem ein Modell sichtbar, das für die nächste Marktphase vorbereitet sein dürfte: Mit einem ersten Managementvertrag auf Ibiza steigt die Gruppe in das White-Label-Operator-Managementgeschäft ein. Das zielt auf Skalierung, ohne überall selbst Immobilien besitzen zu müssen. Solche Operator-Modelle konkurrieren direkt mit Ansätzen anderer Hospitality-Player, die ebenfalls versuchen, ihre Marken- und Managementkompetenz in Leasing- oder Beteiligungsstrukturen zu übertragen. Im Hintergrund steht häufig ein vergleichbarer Zielkonflikt zwischen Kapitalintensität und Kontrollverlust: Wer expandiert, muss entscheiden, wie stark Prozesse, Standards und Investitionsentscheidungen zentral gesteuert werden. Entscheidend wird dabei, ob die Gruppe die Managementverträge so ausgestaltet, dass Margen auch in schwankenden Auslastungsphasen stabil bleiben.
Der deutsche Heimatmarkt bleibt jedoch der Fokus – und genau hier verschiebt sich die Debatte weg von Unternehmenskennzahlen hin zu Standortpolitik. Die Schörghuber Gruppe verweist auf die Notwendigkeit einer Aufbruchsstimmung und fordert einen Schulterschluss zwischen Politik und Wirtschaft. Aus Konzernsicht geht es um Rahmenbedingungen, die Investitionsentscheidungen ermöglichen: Genehmigungszeiten, Planbarkeit von Kosten, Stabilität bei Energie- und Bauparametern sowie verlässliche politische Leitplanken. Gleichzeitig zeigt der Verlauf bei Bayerische Hausbau Development, dass nicht jeder Teilbereich gleich stark performt: Umsatz- und Ergebnisrückgänge wirkten im Gesamtergebnis spürbar. Im Frühjahr 2026 startet dort mit Parkside Lerchenauer Feld der erste Bauabschnitt mit 165 von 550 Wohnungen. Für die Zukunft bedeutet das: Wachstum wird wieder über Projektpipeline übersetzt – nur eben in einem kontrollierten Tempo.
Mit Blick auf die nächsten Jahre lässt sich die Gesamtstrategie so zusammenfassen: Die Gruppe kombiniert stabile Finanzkennzahlen mit internationaler Skalierung und versucht, Risiken zwischen mehreren Branchen zu verteilen. Der Sprung nach außen (Beer, Seafood, internationale Immobilien- und Hospitality-Formate) wird dabei durch operative Anpassungen abgefedert, etwa durch Produktrollouts und das Managementmodell in Europa. Gleichzeitig bleibt Deutschland als Investitionsanker zentral, was im Kern eine Wette auf die Wiederherstellung von Planbarkeit ist. Für die Branche ist das ein Ansatz, der auch anderen Konzernen als Vorlage dienen kann: Diversifizierung ist kein Selbstläufer, sondern verlangt Daten-, Prozess- und Projektdisziplin über Standorte hinweg. Wenn Politik und Markt die Rahmenbedingungen verbessern, könnte aus dem „Next Germany“-Gedanken mittelfristig auch ein sichtbarer Beschleuniger für Kapitalumläufe und Projektstarts werden.
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