NÜRNBERG / LONDON (IT BOLTWISE) – Siemens beendet den operativen Schwerpunkt seiner Evosoft-Standorte in Deutschland und verlagert Aufträge ins Ausland. Betroffen sind 377 Mitarbeitende, davon 340 in der Zentrale in Nürnberg. Bis Ende 2027 sollen sämtliche Zweigstellen in Deutschland schließen, während der reguläre Betrieb zunächst weiterläuft. Die Entscheidung wirft Fragen nach Lieferfähigkeit, Software-Delivery-Ketten und den Folgen für KI- und Automatisierungs-Expertise im DACH-Raum auf.
Die Entscheidung von Siemens, bei der Software-Tochter Evosoft in Deutschland konsequent umzuschalten, trifft nicht nur den Arbeitsmarkt, sondern auch die Art, wie Unternehmenssoftware in der Industrie entwickelt und ausgeliefert wird. 377 Stellen sollen wegfallen, wobei die bisherige Verteilung einen deutlichen Schwerpunkt sichtbar macht: Von den betroffenen Mitarbeitenden arbeiten 340 in der Hauptzentrale in Nürnberg. Der Kern der Maßnahme liegt laut Berichten in der Umstrukturierung: Deutschland liefert zukünftig keine neuen Aufträge mehr, sondern die Bearbeitung wandert an Zweigstellen im Ausland. Damit verschiebt sich die Wertschöpfungskette genau dort, wo für Kunden vor Ort häufig domänennahe Expertise aufgebaut wird.
Evosoft existiert seit mehr als 30 Jahren mit einem Hauptsitz in Nürnberg und weiteren Standorten in Deutschland sowie in Ungarn. Zusätzlich unterhält das Unternehmen Außenbüros, unter anderem in Rumänien und der Türkei. Mit insgesamt rund 2.100 Beschäftigten entwickelt Evosoft maßgeschneiderte Software-, IT- und Automatisierungslösungen. Der entscheidende Hebel ist dabei die Auftragsstruktur: 95 Prozent der Aufträge, die bislang bei den deutschen Einheiten landeten, kamen vom Mutterkonzern. Diese Kopplung wird gelöst, sobald die Standorte schließen. Technisch bedeutet das oft eine Umstellung von Delivery- und Betreuungsprozessen, weil Schnittstellen, Domänenwissen und Release-Zyklen neu organisiert werden müssen.
Wie sich der Standortabbau konkret zeitlich darstellt, ist für Unternehmen besonders relevant, die in denselben Lieferketten arbeiten. Der reguläre Geschäftsbetrieb soll bis zur geplanten Schließung weiterlaufen, gleichzeitig nehmen die deutschen Standorte aber keine neuen Aufträge mehr an. Erste Verhandlungen für einen sozialverträglichen Stellenabbau sollen bereits laufen. Bis Ende 2027 sollen damit alle Zweigstellen in Deutschland dichtmachen. Für viele Mitarbeitende beginnt damit eine Phase der Neuorientierung: Wer betroffen ist, kann sich über einen Zeitraum von anderthalb Jahren auf offene Jobs bewerben. Wichtig ist aber die Betriebslogik dahinter: Ohne Neugeschäft sinkt die Notwendigkeit für lokale Teams, selbst wenn ein Projekt im Laufen bleibt.
Aus technischer Sicht ist die Verlagerung von Softwareentwicklung und Automatisierungsleistungen in andere Länder nicht allein eine Kostendebatte, sondern auch eine Frage der Architektur für Zusammenarbeit. Bei industrienahen Systemen ist die Abhängigkeit von Know-how hoch: Prozessverständnis, Anlagen- und Steuerungslogik sowie Wissen über Bestandskundensysteme sind selten vollständig dokumentiert. Wenn die Bearbeitung von Deutschland ins Ausland wandert, müssen Teams die „Übersetzungsleistung“ zwischen domänenspezifischen Anforderungen und technischer Umsetzung schaffen. Dazu gehören abgestimmte CI/CD-Pipelines, einheitliche Teststrategien sowie klar definierte Verantwortlichkeiten für Betrieb und Changes. Im Vergleich dazu setzen große Wettbewerber zunehmend auf standardisierte Plattformen und modulare Service-Modelle, damit Wissen leichter über Standorte verteilt werden kann.
Auf dem Markt ist Siemens mit dieser Entscheidung nicht allein: Branchenweit konkurrieren Systemintegratoren und Beratungs- sowie Engineering-Anbieter um Kostenstrukturen, Skalierung und Liefergeschwindigkeit. Unternehmen wie Accenture, Capgemini oder auch große IT-Dienstleister mit internationalen Engineering-Hubs arbeiten seit Jahren mit globalen Delivery-Modellen. Der Unterschied liegt oft in der Transparenz der Betriebsprozesse: Wenn lokale Teams wegfallen, müssen Kunden eine verlässliche Ansprechpartnerstruktur behalten, sonst entstehen Reibungsverluste in Incident-Management und Change-Fenstern. Branchenexperten berichten, dass solche Verlagerungen gerade bei zeitkritischen Automatisierungsprojekten häufig zu längeren Übergangsphasen führen. Gleichzeitig können sie die globale Kapazität erhöhen, wenn die Projektpipeline konsistent bleibt.
Auch der Blick auf die Historie hilft, die Tragweite einzuordnen. Siemens und andere Industrieunternehmen haben in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder versucht, Entwicklungs- und Servicebereiche zu internationalisieren, häufig unter dem Banner „Skalierung“ und „Ressourcenausgleich“. In vielen Fällen zeigte sich jedoch, dass die reine Standortverlagerung nicht genügt: Entscheidend sind Modelle für Wissenstransfer, Dokumentationsqualität und die Fähigkeit, sicher mit sensiblen Anlagen- und Steuerdaten umzugehen. Evosoft ist dabei nicht nur ein „Codierer“, sondern ein Lieferant von IT- und Automatisierungslösungen, bei denen die Nähe zu Domänenprozessen oft ein Wettbewerbsvorteil war. Der Schritt bis Ende 2027 bedeutet deshalb auch, dass die Organisation für Security, Compliance und Projektsteuerung neu „verkabelt“ werden muss.
Gerade bei Software, die industrielle Prozesse berührt, ist der Regulatorik- und Security-Aspekt kein Nebenthema. Verlagerte Entwicklung heißt zwangsläufig: Datenflüsse ändern sich, Zugriffe auf Quellcode und Systeme werden neu organisiert, und die Frage nach Rollen, Rechten sowie Aufbewahrungsfristen rückt in den Vordergrund. Zusätzlich spielen europäische Anforderungen eine Rolle, etwa in Bezug auf Datenschutz und Nachweispflichten. In einem globalen Delivery-Setup müssen Unternehmen daher sicherstellen, dass Logging, Patch-Management und Vulnerability-Handling konsistent umgesetzt werden. Außerdem müssen Lieferketten für Tools und Abhängigkeiten kontrolliert werden, weil jede neue Umgebung das Risiko für unbemerkte Schwachstellen erhöht. Für Siemens ist das besonders relevant, weil Automatisierungslösungen im Betrieb oft lange Laufzeiten haben.
Für die betroffenen Mitarbeitenden und für das Umfeld entstehen daraus mehrere Übergangsrisiken, aber auch Chancen. Das offensichtliche Risiko ist der Zeitdruck: Neue Aufträge werden in Deutschland nicht mehr angenommen, daher müssen laufende Aufgaben sauber abgegeben werden, inklusive Übergabedokumentation, Testartefakten und Betriebswissen. Ein zweiter Hebel ist die Personalverschiebung: Laut den Berichten sollen möglichst viele Mitarbeitende von Siemens übernommen werden. Wer übernimmt, bleibt zwar im Konzern, wechselt aber möglicherweise in andere Teams oder Länder. Für den Tech-Standort Deutschland wirkt das ambivalent: Einerseits gehen Kapazitäten verloren, andererseits kann die interne Rotation Wissen in andere Projekte tragen. Vergleichbar ist das Modell bei anderen globalen Konzernen, die „Talent Mobility“ als Strategie nutzen, um Know-how nicht vollständig abfließen zu lassen.
Mit Blick auf die nächsten Monate und darüber hinaus dürfte die eigentliche Herausforderung bei der Planbarkeit liegen. Wenn bis Ende 2027 alle deutschen Zweigstellen geschlossen sind, hängt der Erfolg davon ab, ob die Auslandsteams rechtzeitig hochfahren und ob die Kundenbetreuung stabil bleibt. Für Unternehmen, die mit Siemens-Lösungen arbeiten, wird daher entscheidend, wie klar die Service-Level, Eskalationswege und Verantwortlichkeiten kommuniziert werden. Langfristig spricht viel dafür, dass Siemens seine Lieferprozesse stärker standardisiert und stärker auf wiederverwendbare Bausteine und Automatisierungspipelines setzt, um Standortunabhängigkeit zu erreichen. Wer als Entwickler, Integrator oder Hersteller im Ökosystem tätig ist, sollte diese Entwicklung proaktiv beobachten, weil sie die Architekturentscheidungen der Kunden beeinflusst.
In der Zukunft ist mit einer weiteren Straffung globaler Delivery-Modelle zu rechnen, wobei die Balance zwischen Kostenoptimierung und Qualitäts- sowie Sicherheitsanforderungen neu ausgehandelt wird. Gerade in einer Phase, in der Künstliche Intelligenz zunehmend in Engineering-Workflows einzieht, entstehen neue Abhängigkeiten: KI-gestützte Tools für Code-Reviews, Testgenerierung oder Fehlersuche profitieren oft von konsistenten Daten- und Prozessumgebungen. Wenn Teams standortbedingt auseinandergehen, müssen auch diese KI-Workflows sauber übertragen werden. Der Schritt von Evosoft kann damit ein Signal sein, dass Siemens nicht nur Personal verschiebt, sondern die Art des Entwicklungsbetriebs weiter industrialisiert. Für den Mittelstand und für größere Enterprise-Kunden wird daraus vor allem eine Folge: Verträge, Architekturvorlagen und Security-Anforderungen sollten so gestaltet sein, dass Übergaben nicht zur Projektbremse werden.
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