ZANJIANG / LUDWIGSHAFEN / LONDON (IT BOLTWISE) – BASF berichtet nach rund 100 Tagen Betrieb am neuen Verbundstandort in Zhanjiang über erste Gewinne und damit über einen früher als erwartet stabilen Betriebsverlauf. Das Unternehmen investierte 8, 7 Milliarden Euro in die Anlage und rechnet für das erste Jahr zwar noch mit Verlusten, sieht aber bereits fast zwei profitable Monate. Parallel beschleunigt BASF am Stammsitz Ludwigshafen Kostensenkungen durch Standardisierung, Automatisierung und eine teilweise Verlagerung von IT-, Finanz- und HR-Services nach Hyderabad. Die Strategie zielt darauf, den größten Standort zurück in die Gewinnzone zu führen – verlangt jedoch auch Rückenwind vom Markt.
Rund 100 Tage nach der Inbetriebnahme seines neuen Verbundstandorts in Zhanjiang in China zeigt BASF ein Ergebnis, das in der Chemie-Branche nicht selbstverständlich ist: erste Gewinne. Der Finanzvorstand Dirk Elvermann ordnet die Entwicklung als deutliches Signal ein, obwohl das Unternehmen für das erste Betriebsjahr insgesamt noch mit Verlusten rechnet. Investiert wurden 8, 7 Milliarden Euro, um ein integriertes Produktionssystem mit mehr als 30 Produktlinien aufzubauen. Dieser frühe Performance-Impuls ist vor allem deshalb relevant, weil große Chemieprojekte typischerweise langsamer in den stabilen Dauerbetrieb finden und die Ramp-up-Phase häufig stark durch Auslastung, Rohstoffpreise und Taktzeiten geprägt ist.
Technisch betrachtet steht Zhanjiang für den klassischen Verbundgedanken: Ein Werksteil liefert Rohstoffe und Zwischenprodukte an andere Prozessketten, wodurch sich Wirkungsgrade und Standzeiten optimieren lassen. Das Zielbild umfasst unter anderem einen Steamcracker, der als Dreh- und Angelpunkt für die Erzeugung von petrochemischen Grundbausteinen dient. Für den Markt zählt dabei weniger der einzelne Prozess als die Kombination aus Chemie-Engineering, Anlagenverfügbarkeit und logistikfähiger Einbindung in ein weit verzweigtes Produktportfolio. Entscheidend ist auch, dass BASF den Standort laut eigener Darstellung fristgerecht und budgetschonend realisiert hat – ein Faktor, der für die Risikobewertung zukünftiger Capex-Zyklen in der Industrie zentral ist.
Im Vergleich zum Wettbewerb wird deutlich, warum BASF gerade jetzt Druck auf Effizienz macht. Während traditionelle Wettbewerber wie LyondellBasell, Dow oder auch INEOS in regionalen Ausbau- und Modernisierungsphasen investieren, verlagert sich das Wachstum in der Chemie zunehmend in die Regionen mit hoher Nachfrage und schneller Absatzdynamik. BASF interpretiert die Standortentscheidung daher ausdrücklich marktorientiert: Der Markt bestimme, wo investiert werde. Genau diese Logik konkurriert intern jedoch mit dem Nachlauf bestehender Kapazitäten, insbesondere in Ludwigshafen. Dort spricht Elvermann von einem Kulturwandel hin zu aktiver Beteiligung der Teams an Effizienzideen, Synergien und einer besseren Kostenstruktur.
Der Markt- und Unternehmenskontext zeigt sich auch in den Folgen für den Stammsitz. Trotz der positiven Entwicklung soll Ludwigshafen weiter schrumpfen; die Zahl der Beschäftigten ist bereits auf rund 30.000 Vollzeitstellen gesunken. Ende 2024 waren dort noch 33.370 Mitarbeiter beschäftigt, und der Trend soll sich fortsetzen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Diese Schritte sind nicht nur sozialpolitisch, sondern wirken direkt auf die operativen Organisationskosten und die Fähigkeit, Prozesse zu standardisieren. In der Praxis führt das häufig zu klareren Verantwortungs- und Entscheidungswegen, aber auch zu einem erhöhten Bedarf an Automatisierung und datenbasierter Prozessführung, damit die gleiche Produktionsleistung mit schlankeren Strukturen erreicht wird.
Strategisch will BASF den größten Standort wieder in die Gewinnzone zurückführen. Elvermann nennt dabei einen doppelten Ansatz: Das Unternehmen könne vieles an Effizienzmaßnahmen selbst steuern, brauche aber auch „Rückenwind vom Markt“. Das ist ein wichtiger Hinweis, weil Chemieunternehmen im Verbund stark von Preis-Spreads, Energiekosten, Auslastung und Nachfragezyklen abhängig sind. Gleichzeitig macht BASF erkennbar, dass die Einsparpfade nicht rein abstrakt bleiben: Von den bis Ende 2026 geplanten jährlichen Einsparungen von 2, 3 Milliarden Euro seien bereits rund 1, 9 Milliarden Euro erreicht. Damit rückt die Frage in den Vordergrund, wie nachhaltig diese Effekte sind und ob sie vor allem aus kurzfristigen Maßnahmen oder aus strukturellen Änderungen resultieren.
Als strukturelle Hebel nennt BASF Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung. Dazu gehört auch, dass ein Teil der IT-, Finanz- und HR-Dienstleistungen nach Hyderabad in Indien verlagert werden soll, wo die Arbeitskosten erheblich günstiger sind. Diese Form der Standort- und Leistungsentkopplung ist in der Industrie längst kein Einzelfall: Sie ähnelt dem Ansatz, den viele Enterprise-Software- und Prozessindustrie-Unternehmen nutzen, um wiederkehrende Backoffice-Prozesse global zu orchestrieren. Technisch relevant ist dabei die Frage nach Schnittstellenqualität und Governance: Wenn Produktionsdaten, ERP-Workflows und Compliance-Logiken sauber über Service- und Ticket-Systeme gekoppelt sind, sinken Durchlaufzeiten; wenn nicht, entstehen versteckte Kosten durch Reibungsverluste. Für Unternehmen bedeutet das: Die „Einsparung“ muss in der Betriebsrealität messbar bleiben – etwa über weniger manuelle Eingriffe, kürzere Abschlusszyklen oder stabilere Systemverfügbarkeit.
In die Zukunft übersetzt sich Zhanjiang damit zu einem doppelten Lernsystem. Zum einen liefert der Standort ein Betriebs- und Ramp-up-Beispiel, wie sich integrierte Anlagen unter realen Marktbedingungen schneller stabilisieren lassen. Zum anderen kann BASF die gewonnenen Erkenntnisse in Ludwigshafen direkt in Optimierungsprogramme überführen – besonders dort, wo Automatisierung und Prozessstandardisierung über mehrere Wertschöpfungsketten konsistent implementiert werden müssen. Für die Branche ist zudem absehbar, dass diese Entwicklung den Wettbewerb um Betriebseffizienz verschärfen wird: Wer Datenqualität, Wartungsplanung und Energieoptimierung stärker automatisiert, reduziert nicht nur Kosten, sondern erhöht auch die Resilienz bei Rohstoff- und Nachfrageschwankungen. Regulierung und Datenschutz bleiben dabei eine Querschnittsaufgabe, gerade wenn Services in der IT- und HR-Domain über Ländergrenzen hinweg betrieben werden.
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