LONDON (IT BOLTWISE) – Das US-Verteidigungsministerium hat die nächste Runde seiner „Drone Dominance“-Tests abgeschlossen und 19 Firmen für eine weitere Evaluierung ausgewählt. In Michigan traten 49 Teams mit kleinen unbemannten Systemen über mehrere Missionen gegeneinander an. Die Bewertung fokussierte Leistung, Bedienbarkeit und vor allem die Fähigkeit zur Serienproduktion. Dahinter steht ein Beschaffungswandel, der gezielt Lücken im operativen Einsatz adressieren soll.
Das US-Verteidigungsministerium nutzt „Drone Dominance“ zunehmend als Beschleuniger für den Markteintritt kleiner Drohnenhersteller. Die jüngste Runde ist im Kern ein Programm zur Vergrößerung der inländischen Lieferfähigkeit: Für ein Gesamtvolumen von 1,1 Milliarden US-Dollar zielt das Projekt darauf, kommerziell entwickelte unbemannte Systeme so schnell wie möglich für militärische Einheiten nutzbar zu machen. Anders als bei klassischen Ausschreibungen geht es nicht nur darum, dass eine Technik im Labor funktioniert, sondern dass sie sich im Alltag der Streitkräfte einsetzen lässt und in der richtigen Stückzahl verfügbar ist.
Im knapp zweiwöchigen Event in Camp Grayling, Michigan, traten laut den Angaben im Umfeld des Wettbewerbs 49 Unternehmen mit kleinen UASs (Unmanned Aircraft Systems) über mehrere Missionen hinweg an. Bewertet wurden dabei explizit drei Punkte: die Leistungsfähigkeit der kleinen Plattformen, die Benutzerfreundlichkeit und die Fähigkeit des jeweiligen Teams, skalierbar zu produzieren. Am Ende schafften es 19 Firmen in die nächste Testphase, die im August starten soll. Genau diese Selektionslogik erklärt, warum in der aktuellen Teilnehmerliste so viele private, spezialisierte Startups auftauchen: Die meisten arbeiten an kleinen UASs und nicht an „klassischen“ Waffensystemen.
Auffällig ist außerdem die Verteilung über die Lebensdauer der Unternehmen. In der Startaufstellung für den Wettbewerb sind sieben Firmen verzeichnet, die in den vergangenen 13 Jahren gegründet wurden, und weitere acht, die sogar erst in den letzten vier Jahren entstanden sind. Gleichzeitig sind diese Teams nach der Einschätzung von J.R. Mullis, einem ehemaligen Air-Force-Vertragsbeauftragten und Gründer von ellimaC Partners sowie Watchtower, nicht „klein und naiv“ – eher reifer als mancher Startup-Vergleich. Mullis beschreibt die gemeinsame Linie so: Die Systeme seien so weit, dass sie jetzt eingesetzt werden können. Diese Aussage passt zur Idee des Programms, operative Lücken nicht nur zu identifizieren, sondern zeitnah durch fertige Produkte zu schließen.
Technisch betrachtet wirkt die aktuelle Start-up-Konzentration weniger wie ein „Wettrennen um denselben Flugzeugtyp“ und mehr wie eine modulare Puzzle-Strategie. Mullis betont, dass die Finalisten weniger gemeinsam an einem einzigen Standardflugzeug bauen, sondern unterschiedliche Bausteine derselben Fähigkeit entwickeln: Dazu zählen etwa Airframes, Sensorik und Autonomie-Software. Die Unternehmen konkurrieren damit nicht ausschließlich über eine einzelne Komponente, sondern über die Kombination, die in den Einsatzprofilen überzeugt. Wenn „man alle Systeme zusammenwerfen würde“, entstünde laut Mullis ein Set an Fähigkeiten, das als Gesamtkonzept taugt – ein Hinweis darauf, dass Architekturentscheidungen und Softwarefähigkeiten mittlerweile die eigentliche Differenzierung liefern.
Der Engpass liegt nach Mullis‘ Darstellung häufig nicht in der Idee oder im Prototyp, sondern in der Herstellung. Ein Startup kann ein funktionsfähiges System entwickeln, vielleicht sogar einige Einheiten verkaufen und damit die militärische Seite überzeugen. Sobald jedoch „tausende“ Stück nachgefragt werden, entscheidet die Produktionskapazität über den realen Markterfolg. Ein Beispiel für diesen Übergang ist Ascent AeroSystems: Die in Massachusetts gegründete Firma wurde 2014 von zwei Brüdern und einem Freund gestartet, um einen robusten Drohnenansatz zu bauen, der in einem Rucksack mitgeführt werden kann. Später wurde die Technik für militärische Nutzung angepasst; 2024 wurde das Unternehmen von Robinson Helicopter übernommen, das anschließend Robinson Unmanned als eigene Einheit aufgebaut hat. Auf der Defense-Department-Liste „Blue UAS Cleared“ erscheint heute der „Aero Spirit“-Drohnenansatz, und über 2 Millionen US-Dollar an Beschaffungsverträgen werden ausgewiesen.
Damit wird auch klar, welche Rolle große Verteidigungsunternehmen in diesem Umfeld spielen. Auf den ersten Blick wirkt „Drone Dominance“ zwar startup-lastig, doch Mullis ordnet ein: Große „prime“-Auftragnehmer arbeiten parallel an ähnlichen Technologien in laufenden Programmen und profitieren von langfristiger staatlicher Finanzierung. Für diese Akteure spielt die öffentliche Sichtbarkeit eines Wettbewerbs nach seinen Worten kaum eine Rolle, während sie für kleinere Firmen den Zugang und die Erkennbarkeit deutlich erleichtern kann. Gleichzeitig finden sich auch öffentlich bekannte Unternehmen unter den Finalisten; zudem spiegeln Teilnehmerlisten teils Partnerschaften zwischen etablierten Herstellern und neuen Drohnenentwicklern wider. Mullis sieht Akquisitionen als naheliegende Konsequenz erfolgreicher Startups: Für das Ökosystem sei das ein Gewinn, weil Gründer für die Lösung eines konkreten Problems belohnt würden und bewährte Technologien danach auf größere Produktionsskalen gehoben werden.
Der Markt bewegt sich damit über den reinen Auswahlprozess hinaus. Mullis argumentiert, dass „Drone Dominance“ nicht nur zukünftige Verträge selektiert, sondern eine Beschaffungskultur fördert, die Zusammenarbeit „ermutigt und fast erzwingt“. Das wird auch an Folgeinitiativen sichtbar: Bereits im Verlauf des Jahres wurde mit dem „Drone Dominance Lethality Prize“ ein Format angekündigt, das Wettbewerber mit bereits zugelassenen Herstellern kombiniert, um standardisierte explosive Nutzlasten für „one-way“-Angriffsdrohnen bereitzustellen. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen gewinnt, kann der Wettbewerb nach dieser Logik helfen, die nächsten Schritte zur Verbesserung abzuleiten. Mullis formuliert sinngemäß, dass selbst nicht ausgewählte Teams konkrete Rückmeldungen erhalten und damit „wissen, was zu tun ist“, um beim nächsten Zyklus besser zu werden.
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