ZHANJIANG / LONDON (IT BOLTWISE) – Rund 100 Tage nach dem Start seines 8, 7-Milliarden-Euro-Verbunderweiterungsprojekts zieht BASF-Finanzvorstand Dirk Elvermann eine überraschend positive Zwischenbilanz. Der Standort habe bereits fast zwei profitable Monate verzeichnet, obwohl im ersten Betriebsjahr noch Verluste erwartet wurden. Im Stammwerk Ludwigshafen bleibt der Konzern hingegen auf einem längeren Weg in die Gewinnzone. Gleichzeitig arbeitet BASF an Kostensenkungen, unter anderem durch Standardisierung, Automatisierung, Digitalisierung und Verlagerung von IT-, Finanz- und HR-Diensten nach Hyderabad.
Rund 100 Tage nach der Eröffnung des rund 8, 7 Milliarden Euro teuren Verbundstandorts in China meldet BASF eine Entwicklung, die Management und Markt gleichermaßen überrascht. Finanzchef Dirk Elvermann sagte, der Konzern rechne zwar im ersten Betriebsjahr noch mit Verlusten, der Standort in Zhanjiang habe aber bereits fast zwei profitable Monate gezeigt. Dass ein Großprojekt so früh in die Nähe der Zielmargen rückt, ist in der Prozessindustrie eher die Ausnahme als die Regel. Wie Branchenbeobachter die Aussage einordnen, liegt der Hebel nicht nur in der Projektabwicklung, sondern vor allem in der Marktnachfrage, die den Hochlauf in den ersten Monaten beschleunigt.
Technisch betrachtet ist das Werk kein einzelner Produktionsstrang, sondern ein Verbund mit mehr als 30 Produktlinien – und damit ein System, dessen Leistungsfähigkeit stark davon abhängt, wie schnell sich Materialflüsse, Nutzenergien und Nebenaggregate in einen stabilen Betrieb überführen lassen. Im Zentrum steht ein Steamcracker, also eine Großanlage zur Aufspaltung von Rohbenzin mit Hilfe von Dampf (steam). Entscheidend ist hier, dass nicht nur die Inbetriebnahme erfolgt, sondern dass Anlagen rasch produktions- und lieferfähig werden. Laut Elvermann wurden die Anlagen im Projekt nicht nur planmäßig fertiggestellt, sondern zudem mit Unterschreitung des Budgets, was bei Projekten dieser Größenordnung selten vorkommt.
Auch das Personalbild macht deutlich, dass der Standort wirtschaftlich bereits “zieht”: Seit der Inbetriebnahme am 26. März sind rund 2.000 Mitarbeitende am Startprozess beteiligt gewesen. Gegenüber dem defizitären Stammwerk Ludwigshafen sprach der Finanzchef von einem deutlichen Kulturwandel, weil viele Beschäftigte konkrete Ideen für Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen einbringen sollen. In der Praxis bedeutet das für solche Anlagen meist: schnellere Abstellung von Anlaufverlusten, bessere Instandhaltungsroutinen, mehr Disziplin bei Qualitätsparametern und ein konsequentes Kostenmanagement in den Schnittstellen des Verbunds. Das ist weniger ein “Nice-to-have” als ein direkter Einflussfaktor auf die Ausbeute und die Lieferfähigkeit.
Marktseitig liefert BASF die zentrale Erklärung gleich mit: “Letztlich ist der Markt ausschlaggebend”, so die Kernaussage, wie aus den Berichten von dpa-AFX hervorgeht. Genau hier treffen Chemieinvestitionen auf ein klassisches Timing-Problem. Verbundwerke sind kapitalintensiv, und die Wirtschaftlichkeit hängt davon ab, ob Produktpreise, Rohstoffspreads und Nachfragekurven zum Hochlaufzeitpunkt bereits passen. Als Vergleich lohnt sich der Blick auf Wettbewerber wie Dow oder SABIC: Auch sie haben in den letzten Jahren wiederholt Kapazitäten hoch- oder umgeschichtet, während der Markt zyklisch schwankte. Analysten gehen dabei davon aus, dass derjenige Standort Vorteile hat, der die Anlaufphase besser “durchregelt” und gleichzeitig die Marktsignale frühzeitig in die Produktionsplanung übersetzt.
Gleichzeitig bleibt die zweite Baustelle klar: Ludwigshafen. Elvermann räumte ein, dass der Weg zurück in die Gewinnzone länger dauert. Die Belegschaft im Stammwerk ist auf rund 30.000 Vollzeitstellen gesunken; Ende 2024 lag die Zahl noch bei 33.370. Damit setzt BASF auf eine Kombination aus Personal- und Produktivitätsfortschritt. Der Konzern will den weltweit größten Standort wieder in die Gewinnzone bringen und betont dabei, dass Mitarbeitern eine Zukunftsperspektive gegeben werden muss. Das ist organisatorisch relevant, weil die Prozessindustrie nicht nur Maschinen, sondern Know-how und betriebliche Erfahrung braucht – gerade, wenn Standards in Produktion und Instandhaltung neu ausgerollt werden.
Für die nächsten Schritte nennt BASF mehrere Maßnahmen, die den Kostendruck im gesamten Unternehmen adressieren: Standardisierung, Automatisierung und Digitalisierung sowie eine Bündelung von Aktivitäten an einzelnen Standorten. Ein konkretes Beispiel ist die Verlagerung von Teilen der IT sowie von Finanz- und HR-Dienstleistungen nach Hyderabad in Indien, wo die Arbeitskosten deutlich günstiger sind. Diese Mischung aus operativer Exzellenz (im Werk) und Effizienz in den Shared Services (in der Verwaltung) ist typisch für Konzerne, die ihre Kostenbasis in der Chemie nachhaltig absenken müssen. Zudem berichtet BASF, dass die geplanten jährlichen Einsparungen von 2, 3 Milliarden Euro bis Ende 2026 bereits zu rund 1, 9 Milliarden Euro erreicht seien. Die Implikation für Unternehmen: Wer in der Chemie in digitale Prozessführung, Datenqualität und Automatisierung investiert, schafft messbare Puffer gegen Marktvolatilität – muss aber Datenschutz und IT-Sicherheit in den verteilten Strukturen sauber umsetzen. Für die Zukunft zeichnet sich damit ab, dass Zhanjiang als Referenzfall für schnelles Hochlauf-Management dienen kann, während Ludwigshafen vor allem über Skalierungseffekte, Energie- und Prozessoptimierung sowie eine straffere Organisation in Richtung Ergebnisstabilität gebracht werden soll.
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