WOLFSBURG / LONDON (IT BOLTWISE) – Volkswagen verknüpfte mit Santana, SAIC und FAW den Aufbau ganzer Lieferketten in China und wurde lange dafür gefeiert. Doch der Markt dreht schneller als das europäische Erfolgsmodell: weniger Nachfrage nach klassischen Verbrennern, dafür Software, Konnektivität und Updates „Over the Air“. Der Konzern reagiert mit dem Plan „In China, für China“, der bis 2027 rund 30 elektrifizierte Modelle nach vorne bringen soll. Entscheidend bleibt jedoch, ob VW Tempo bei Plattformen und Software wirklich in Verkaufszahlen übersetzen kann.
Volkswagen ist in China nicht einfach als Hersteller gewachsen, sondern als Mitbegründer einer ganzen Industrie. Als sich Ende der 1970er-Jahre der Zugang zu einem neuen Absatzmarkt öffnete, stand eine Delegation des chinesischen Maschinenbauministeriums bei der Konzernzentrale in Wolfsburg. Aus dieser frühen Weichenstellung wurde eine Partnerschaft, die den chinesischen Automarkt über Jahrzehnte hinweg mit geprägt hat. 1983 lief in Shanghai der erste lokal montierte Santana vom Band, und nur ein Jahr später entstand mit SAIC Volkswagen eine der zentralen Produktions- und Entwicklungsbasen. Damit kamen nicht nur Fertigungsprozesse ins Land, sondern es entstanden auch Zulieferstrukturen und Produktionsstandards, während internationale Lieferanten wie Bosch oder Siemens nachzogen.
So überzeugte VW lange mit einem klaren Prinzip: Statt Modelle lediglich zu exportieren, ließ sich die Fahrzeugpalette konsequent auf lokale Vorlieben zuschneiden. In China blieb etwa die klassische Stufenhecklimousine besonders gefragt, weshalb Modelle wie Santana oder später auch Jetta, Lavida, Bora und Sagitar über lange Zeit stark nachgefragt wurden. Die Fahrzeuge erhielten häufig längere Radstände, mehr Platz im Fond und Ausstattungsdetails, die sich direkt an chinesischen Käufern orientierten. Dieses Vorgehen wurde zur Grundlage für den Markterfolg und war über viele Jahre ein Wettbewerbsvorteil. Gleichzeitig tauchte bereits vor Jahren die Kritik auf, dass sich die Strategie zu stark auf eine bestimmte Kundenlogik und damit auch auf die Nähe zur lokalen Produktion verengt.
Was heute den Unterschied macht, ist die Geschwindigkeit der Veränderung – und die Verschiebung, was „wichtig“ im Auto ist. Im Kontext des Elektromobilitäts-Umbruchs haben sich nicht nur Technologiepräferenzen geändert, sondern auch die Zielgruppe: Mehr als die Hälfte der Autokäufer in China ist unter 40 Jahre alt, während das durchschnittliche Alter in Deutschland bei rund 54 Jahren liegt. Diese Käufer sind deutlich stärker digital sozialisiert, erwarten ständige Konnektivität und bewerten deshalb Software, Sprachsteuerung und digitale Dienste oft stärker als reine mechanische Eigenschaften. Damit wandelt sich das Auto vom Fortbewegungsmittel zum digitalen Alltagssystem; Verarbeitung, Fahrwerk und Markenimage verlieren nicht an Bedeutung, reichen aber als alleinige Argumente für den Markterfolg zunehmend nicht mehr aus.
Parallel entsteht ein Wettbewerbsumfeld, das die Planungsannahmen westlicher Konzerne sprengt. Hersteller wie BYD, Geely oder auch Xiaomi sowie mehrere neue Player mit hoher Software- und Produktgeschwindigkeit bringen Fahrzeuge in kürzeren Entwicklungszyklen auf den Markt. Neue Funktionen lassen sich per Over-the-Air-Update nachreichen, Sprachassistenten sind Bestandteil des Standards, und digitale Bedienkonzepte verdrängen klassische Schalter in vielen Interieurs. Genau diese Kombination trifft VWs historisches Fundament an mehreren Stellen gleichzeitig: Entwicklungstakt, Kostenstruktur, Produktdifferenzierung und vor allem der schnelle Ausbau softwarebasierter Features. Der Konzern versucht daher, das eigene System auf chinesische Anforderungen umzuschalten – mit einem internen Kraftakt, der nicht bei Marketingkampagnen endet, sondern bei Plattformen, Architekturentscheidungen und Engineering-Routinen ansetzt.
Unter dem Leitmotiv „In China, für China“ arbeiten rund 3.000 Ingenieure an Plattformen, Software und Elektronik, die explizit auf den chinesischen Markt ausgerichtet sind. VW nennt das Ziel, Entwicklungszeiten zu verkürzen und gleichzeitig Kosten zu reduzieren. In der Produktplanung sind bis 2027 mehr als 30 neue elektrifizierte Modelle für China vorgesehen; strategisch soll dafür vor allem die Compact Main Platform (CMP) dienen, die für das preissensible Volumensegment entwickelt wurde. Dazu kommen neue Softwarearchitekturen sowie KI-gestützte Funktionen, Sprachsteuerung und Fahrerassistenzsysteme, die den Erwartungen chinesischer Kundinnen und Kunden entsprechen sollen. Auch bei der Antriebsauslegung setzt VW nicht nur auf Batterie-Elektro, sondern plant in China ausdrücklich Varianten mit Range Extender – also Konzepten, bei denen Verbrennungsmotoren in E-Autos zusätzlichen Strom für mehr Reichweite liefern sollen.
Bemerkenswert ist dabei, wie stark VW seine Technologiepartnerschaften neu gewichtet. Während der Konzern vor vier Jahrzehnten vor allem Produktionswissen nach China trug, fließt heute Know-how in Richtung „umgekehrt“ in Partnerschaften hinein. So arbeitet VW mit Xpeng an Fahrzeugarchitekturen; bei Fahrerassistenzsystemen spielt zudem die Zusammenarbeit mit Horizon Robotics eine Rolle. Eine solche Umstellung ist nicht nur ein Projektmanagement-Thema, sondern beeinflusst, wie Datenflüsse zwischen Sensorik, Rechenleistung und der Software-Schicht gestaltet werden. Sie hat auch konkrete Konsequenzen für die Fertigung: 2025 schloss VW das Werk in Nanjing, in dem Passat und Skoda Superb produziert wurden, und verlagerte die Produktion nach Yizheng, weil das Standortkonzept keinen ausreichenden Raum für eine Umstellung auf Elektromobilität bot.
Ob die Rechnung aufgeht, bleibt offen – und die Zahlen zeigen, warum der Druck hoch bleibt. Die Konkurrenz liefert trotz steigender Komplexität schneller ab, der Preisdruck bleibt laut dem Bericht konstant spürbar, und Erfolge stellen sich später ein als erhofft. Konzernweit sanken die Verkäufe im vergangenen Quartal auf 424.300 Fahrzeuge, das entspricht einem Rückgang um mehr als ein Drittel. Ferdinand Dudenhöffer vom CAR-Institut Bochum wird in dem Zusammenhang mit einer vorsichtigen Einschätzung zitiert: „Die Strategie ‚In China, für China‘ erscheint ein richtiger Ansatz, um in China wieder Boden unter die Füße zu kriegen.“ Gleichzeitig betont er, dass die Lage kurzfristig herausfordernd bleibt: „Das zweite Quartal sei eine Katastrophe, aber die neuen Modelle kämen erst noch. Damit sollte das zweite Halbjahr in China mit den neuen Modellen die Stabilisierung bringen und 2027 den Turnaround.“
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