BEIJING / LONDON (IT BOLTWISE) – Nikes Geschäft in China fällt seit acht Quartalen im Vergleich zum Vorjahr, insgesamt sind die Umsätze seit 2021 um 30% gesunken. Laut Bericht erreichte der Jahresumsatz Ende Mai sein niedrigstes Niveau seit acht Jahren. Das Unternehmen versucht nun, das Setup für Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb in Greater China zu entwirren und neu auszurichten. Im Zentrum stehen stärkere Hyperlocal-Anbindungen an Verbraucher, der Ausbau lokaler Produktkompetenz und eine bereinigte Vertriebskette.
Der Rückgang trifft Nike in China dort, wo das Unternehmen lange als besonders attraktiv galt: China war über Jahre der schnell wachsende Markt und damit für Investoren ein Hebel für hohe Margen und nachhaltiges Wachstum. Stattdessen bleibt die Region inzwischen das kleinste Segment und wird laut dem vorliegenden Bericht zu einer Belastung für die globale Trendwende des Konzerns. Konkret nennt die Quelle einen Rückgang der Verkäufe im Vergleich zum Vorjahr über acht Quartale hinweg sowie einen Schrumpfungswert von 30% seit 2021. Zusätzlich wird erwähnt, dass der Jahresumsatz zum Ende des Monats Mai auf das niedrigste Niveau seit acht Jahren gefallen ist. Gerade weil Sportswear in China in den vergangenen Jahren stark zugelegt hat, wirkt dieser Bruch weniger wie ein konjunkturelles Problem und eher wie ein strukturelles Markt- und Betriebs-Setup.
Technisch lässt sich der Kern der Lage nicht als „KI-Problem“ oder reine Produktqualität beschreiben, sondern als Ausrichtungsfrage in Vertrieb, Sortimentslogik und Markenerzählung. Laut Bericht verändert sich das Kaufverhalten jüngerer Konsumenten in Richtung „China Chic“: Statt ausländische Premiummarken einfach nach dem westlichen Template zu übernehmen, entsteht eine stärkere Nachfrage nach lokaler Passform, lokalen kulturellen Bezügen und Markenmomenten, die sich nicht beliebig kopieren lassen. In der Quelle wird dazu die Rolle nationaler Dynamiken beschrieben, die westliche Marken unter Druck setzten und zugleich den Wettbewerb um Aufmerksamkeit neu sortierten. Ebenso spielt der Wertfaktor hinein: Wei Kan beschreibt im Bericht, dass chinesische Käufer „mehr praktisch und selektiv“ geworden seien und value- sowie innovationsgetrieben einkaufen, nicht nur markengetrieben. Damit konkurriert Nike in China nicht nur gegen andere Schuhhersteller, sondern gegen lokale Marken, die Produktions- und Marketingentscheidungen näher an den Konsumenten bringen.
Unternehmen reagieren auf solche Verschiebungen meist nicht mit einer einzelnen Kampagne, sondern mit organisatorischen Scharnieren. Genau hier setzt die in der Quelle genannte personelle Neuausrichtung an: Elliott Hill hat Cathy Sparks als neue Vice President und General Manager für Greater China angekündigt, die dem CEO direkt berichtet. Sparks fordert ausdrücklich die Rückkopplung an die veränderten Standards der chinesischen Konsumenten ein; im Wortlaut: „The one thing that I have certainly learned over the last six months is that the Chinese consumer has changed and they have high standards for what they want through product connections, engagement with the brand, “ sagt Sparks. Im gleichen Interview ergänzt sie: „We know that if we can design footwear and apparel, lifestyle or performance, that’s specifically targeted towards the unique needs of Chinese consumers, we’ll drive full price revenue.“ Das ist mehr als ein Marketingversprechen. Es impliziert, dass Nike lokale Bedürfnisse in Produktlinien, Styling, Passform und sogar Farbwelten systematisch abbilden muss – also eine andere Engineering- und Merchandising-Logik als in Märkten, in denen globale Sets dominieren.
Der Bericht macht außerdem deutlich, warum sich der Umbau auch im Vertrieb so schwierig gestaltet: In der Pandemie durften stationäre Distributoren in China laut Quelle zwar online verkaufen, jedoch ohne digitale Elemente in den ursprünglichen Verträgen. Als Folge entstand ein „fragmented marketplace“, in dem der Customer Journey weniger klar erzählt werden kann und Rabatte eine größere Rolle spielen. Sparks sagt dazu, das Unternehmen habe „nicht“ das Coming-out-of-Covid so zurückgesetzt, dass Kunden wieder in die Filialwelt kommen: „What we didn’t do was reset that coming out of Covid as consumers returned to brick and mortar, “ so Sparks. Und weiter: „And because of that, it just created this incredibly fragmented marketplace where the consumer journey became really messy. Our ability to tell clear innovation stories, nearly impossible.“ Diese Logik erklärt auch die Reaktion auf Kritik: Obwohl BNP Paribas als Equity Analyst Laurent Vasilescu in der Quelle eine mögliche Umsatzminderung von bis zu 1 Mrd. US-Dollar jährlich beziffert (entspricht etwa 17% der Verkäufe in der Region), betont Nike im Bericht, dass sich dieser Effekt über Full-Price-Strategien und eine „more premium experience“ kompensieren lassen soll. Der Punkt ist: Vertrieb ist nicht nur ein Kanal, sondern der Ort, an dem Markenversprechen in Preisniveau, Verfügbarkeit und Erlebnis real werden.
Damit der Turnaround nicht an der Ausführung scheitert, braucht es laut Quelle auch mehr lokale Entscheidungsrechte. Im Bericht wird kritisiert, dass die Greater-China-Einheit bei Produkten und Kampagnen häufig begrenzt autonom sei; Kan, der zuvor rund 15 Jahre bei Nike und Converse in China und Taiwan gearbeitet hat, sagt im Wortlaut: „So everything, especially in terms of design, everything is actually coming from global, “ und führt als größte Hürde für chinesische Konsumenten an: „There are very limited room for the local teams to build and also design the locally relevant products to the consumers.“ Sparks widerspricht dieser Zuspitzung nicht als Prinzip, sondern ordnet sie ein: „I have felt from the moment I’ve landed in China that our local team has full autonomy to do what we need. Of course, working within the guardrails that are brand right, “ sagt sie. Später stellt sie klar, dass niemand den Prozess blind abnicken werde: „nobody checking any of this work telling us yes or no.“ Für die operative Umsetzung kündigt sie an, dass die Ausrichtung künftig stärker auf lokal entwickelte Produktkompetenz in China zielt. Im Bericht heißt es zudem, Nike habe dafür den ersten Greater-China Vice President für lokale Product Creation eingestellt. Dieser soll den Aufbau einer Kollektion anstoßen, die „designed, developed and made in China“ für chinesische Shopper ist.
Für die Marktpositionierung lohnt ein Blick auf die Vergleichslandschaft, weil der Bericht nicht nur Nikes Probleme beschreibt, sondern auch zeigt, wie Wettbewerber Tempo gewinnen. Adidas wird im Text als Beispiel genannt: Das Unternehmen habe in der Region wieder Wachstum erzielt, nachdem es stärker auf lokale Produktkreation, dezentralere Entscheidungen und „empowered local teams“ gesetzt habe. Ein beschriebenes Beispiel ist das lokale Track-Top-Design, das zum chinesischen Neujahr auf den Markt kam, in 27 Minuten ausverkauft war und später als globaler Hype sichtbar wurde. Gleichzeitig wird gezeigt, wie wichtig sprachliche und kulturelle Detailtreue ist: Als Adidas auf seiner Website eine Übersetzung für Produktbeschreibungen vermasselt habe und daraus ein Meme entstanden sei, habe das Team laut Quelle nicht nur reagiert, sondern den Meme-Gedanken über ein T-Shirt aktiv weitergeführt. Für Nike ist das eine Art Benchmark: Nicht jede Kampagne muss viral sein, aber die Fähigkeit, kulturelle Signale schnell zu erkennen und in Produkte oder Inhalte zu übersetzen, wird in China zum Mindeststandard.
Aus Sicht der Unternehmenstechnik bedeutet das für die nächsten Schritte weniger „neue Marke“, sondern ein neues Operating Model entlang der Wertschöpfung. Nike plant laut Bericht zwei Lifestyle-Kapseln: eine für Nike Sportswear und eine für Jordan Streetwear, die rechtzeitig zu den Holidays bereit sein sollen, danach sollen Performance Apparel und Footwear folgen. Dazu passt die genannte Zeitschiene von 18 Monaten, in denen Nike „new capabilities“ einbindet und globale Innovation mit lokalen Innovationsbedarfen ergänzt: Styling, Fit und sogar Farben sollen in China spezifischer werden. Für die Umsatzrechnung ist dabei entscheidend, ob sich die Distribution wieder so stabilisieren lässt, dass Full-Price-Verkäufe nicht dauerhaft durch discountgetriebene Wege untergraben werden. Und für das Branding entscheidet sich der Erfolg daran, ob Kunden die Marke wieder als „relevant“ wahrnehmen. Der Bericht bringt das über die Aussage von Yaling Jiang auf den Punkt: „In a way, Nike has just become irrelevant, “ sagt sie, und begründet das mit dem schnellen Wechsel der Konsuminteressen. Nikes Plan adressiert genau diese Kluft – jetzt wird es daran gemessen, ob lokale Produkt- und Vertriebsgeschwindigkeit wirklich zurückkommen.
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