LONDON (IT BOLTWISE) – Die Oekostrom AG will den Ausbau ihrer Erzeugungskapazitäten mit neuen Batteriespeicher-Ansätzen deutlich nach vorn bringen. Im Gespräch erläutert Ulrich Streibl, warum er dafür bewusst weg von Konzernstrukturen hin zu einem kleineren, schnell entscheidenden Unternehmen gewechselt ist. Laut den Angaben zur Entwicklung der letzten Jahre hat sich die installierte Leistung von rund 50 auf 150 Megawatt erhöht, während Bilanzsumme, Eigenkapital und Mitarbeiterzahl deutlich wuchsen. Für die Finanzierung steht ab September erneut eine Emission in einer Größenordnung von bis zu rund zwölf Millionen Euro im Raum.
Wer in der Energiewirtschaft Veränderungen umsetzen will, landet früher oder später bei derselben kniffligen Frage: Wie bekommt man Tempo in Projektentwicklung und Finanzierung, ohne die Wirtschaftlichkeit zu verlieren. Genau an dieser Schnittstelle positioniert sich die Oekostrom AG, wenn sie den Vorstandssprecher Ulrich Streibl als Interviewpartner in einem Podcast-Gespräch zu Haltung, Zahlen und Planungen einordnet. Streibl macht dabei vor allem ein Narrativ stark: Wachstum sei kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung, um die Energiewende wirtschaftlich umzusetzen und gleichzeitig Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu schaffen. Die Biografie ist in dem Zusammenhang fast schon programmatisch: Nach Stationen bei Accenture und E.ON sowie als langjähriger Strategiechef der OMV wechselte er 2020 zur deutlich kleineren Oekostrom AG – nicht trotz ihrer Größe, sondern wegen der Möglichkeit, Entscheidungen unmittelbar in Wirkungen zu übersetzen.
Die Zahlen, die er dafür nennt, zielen auf Nachvollziehbarkeit statt auf allgemeine Energieversprechen. Demnach stieg die installierte Erzeugungsleistung von rund 50 auf 150 Megawatt. Parallel wuchs die Bilanzsumme auf über 160 Mio. Euro, und auch das Eigenkapital nahm deutlich zu: von 13 auf knapp 60 Mio. Euro. Die Belegschaft soll sich von 40 auf 100 Mitarbeitende erhöht haben. Solche Kennzahlen sind in der Praxis mehr als nur ein Fortschrittsbericht, weil sie den Handlungsspielraum bei Planung, Genehmigungen und Finanzierung erweitern. Wer in mehreren Projektgesellschaften arbeitet und je Anlage eine eigene Struktur aufsetzt, braucht zudem Kapitalpuffer, um Genehmigungsrisiken und Zeitverzögerungen bis zur Bauphase abzufedern.
Technisch betrachtet beschreibt das Geschäftsmodell der Oekostrom AG eine bewusste Abgrenzung: Das Unternehmen liefert eigenen Strom aus Wind- und Photovoltaikanlagen und handelt darüber hinaus mit zertifiziertem Ökostrom aus Österreich. Der Zukauf ausländischer Herkunftsnachweise wird dabei laut Schilderung bewusst vermieden. Daneben betreibt die Gesellschaft auch Stromhandel, allerdings nicht als reines Spekulationsgeschäft, sondern als physische Vermarktung eigener und partnerbetriebener Erzeugungsanlagen. Damit rückt der Fokus stärker auf die Integration zwischen Erzeugung, Vermarktung und dem Risikomanagement von Stromflüssen. Genau diese Verzahnung ist relevant, weil Wind- und Solarleistung witterungsabhängig schwanken, und jede Vermarktungsstrategie davon abhängt, wie gut sich Erzeugung in Zeitfenster glätten lässt.
Für die nächste Ausbaustufe nennt Streibl Batteriespeicher als zentrales Wachstumsfeld. Die Logik ist einfach und doch anspruchsvoll: Speicher sollen die wetterabhängige Erzeugung aus Wind und Sonne ausgleichen. Interessant ist dabei, dass nicht nur große Speichersysteme im Blick stehen, sondern auch Heimspeicher sowie virtuelle Speicherschwä rme, die Last- und Erzeugungsprofile verteilt in Richtung Flexibilität bringen. In der Praxis bedeutet das für Entwickler und Betreiber vor allem mehr Koordinationsaufwand: Speicher brauchen passende Regelungsstrategien, eine saubere Abstimmung mit Netzbedingungen und eine Vermarktung, die die zeitliche Verschiebung von Stromwerten berücksichtigt. Wenn die Oekostrom AG hier bereits erste Geschäftsmodelle entwickelt haben will, deutet das auf eine frühe Lernkurve hin, die später bei weiteren Projekten Kosten- und Umsetzungsrisiken senken kann.
Auch der Weg zu neuen Projekten bleibt laut den Ausführungen lang, weil er mehrere Schleifen durchlaufen muss: Geeignete Flächen, die Überzeugung von Gemeinden, Genehmigungen und schließlich eine Finanzierung, die zur Struktur der Anlage passt. Üblicherweise wird jeder Windpark und jede PV-Anlage in einer eigenen Projektgesellschaft errichtet. Genau diese Aufteilung ist für Banken ein Schlüsselpunkt, weil ihre Finanzierung dann unmittelbar an die jeweilige Anlage gekoppelt werden kann. Wirtschaftlich rechnet Streibl mit Renditen zwischen sechs und 15 Prozent, der operative Break-even werde meist nach acht bis zwölf Jahren erreicht. Solche Zeiträume beeinflussen die Kapitalplanung stark, denn sie bestimmen, wie schnell Cashflows in den Ausbau zurückfließen können. Gleichzeitig erklären sie, warum Gewinne als Grundlage für Investitionen und künftige Wind- und Solarparks beschrieben werden: In diesem Modell sind Rendite und Nachhaltigkeit keine Gegensätze, sondern Teil derselben Kalkulation.
Marktseitig arbeitet die Gesellschaft zudem mit dem Prinzip, politischen Gegenwind nicht als Bremsklotz zu interpretieren. Streibl bleibt optimistisch, weil der Strombedarf bis 2040 deutlich steigen und nahezu ausschließlich aus erneuerbaren Quellen gedeckt werden müsse. In diesem Szenario wirken Speicher als Taktgeber für Stabilität im System, während mehr Erzeugungskapazität die Basis für eine wachsende Vermarktung liefert. Die Zielrichtung ist entsprechend ambitioniert: Die Erzeugungskapazität soll in den kommenden zehn Jahren erneut mindestens verdoppelt, eher verdreifacht werden. Parallel sollen Stromvertrieb und -handel weiter wachsen. Dabei entsteht ein klares Anforderungsprofil an die Kapitalbeschaffung: Finanziert werden soll der Ausbau durch Gewinne, Bankkredite und frisches Eigenkapital. Nach Kapitalerhöhungen in den Jahren 2021 und 2022 plant die Gesellschaft ab September eine weitere Emission in ähnlicher Größenordnung – bis zu rund zwölf Millionen Euro. Bestehende Aktionäre sollen zunächst Bezugsrechte erhalten, anschließend können auch neue Investoren einsteigen.
Für die Einordnung dieser Pläne lohnt ein Blick auf den historischen Kern des Unternehmensverständnisses: Streibl beschreibt die Oekostrom AG als Bürgerbeteiligungsgesellschaft, die Energiewende und Kapitalmarkt miteinander verbinden will. Diese Idee ist nicht neu, aber sie trifft auf eine Gegenwart, in der der Bedarf an dezentralen Flexibilitätsoptionen und robusten Finanzierungspfaden deutlich sichtbarer geworden ist. Aus Unternehmenssicht bedeutet das: Wer Bürgerkapital, Projektfinanzierung und technische Flexibilität in einem durchgängigen Modell zusammenbringt, reduziert Abhängigkeiten von einzelnen Werttreibern. Gleichzeitig steigt der Erwartungsdruck, dass neue Bausteine wie Batteriespeicher nicht nur technisch funktionieren, sondern sich in Geschäftsmodelle übersetzen lassen, die über Jahre belastbare Zahlungsströme erzeugen. Genau hier dürfte sich entscheiden, ob die Oekostrom AG ihren Wachstumskurs im Zusammenspiel aus Erzeugung, Speicher und Vermarktung stabil fortsetzen kann.
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