LONDON (IT BOLTWISE) – Der Organisationsforscher Matthias Gouthier stellt die neue Bahn-Strategie „eine Bahn, die stolz macht“ infrage. Er verknüpft Organisationsstolz mit konkretem Erfolg und kritisiert, dass Mitarbeitende aus seiner Sicht zu wenig Anerkennung erleben. Außerdem nennt er die geplanten Wechsel im Management als Risiko, weil sich Beschäftigte fragen könnten, ob bislang alles falsch lief. Als positiver Punkt hebt Gouthier hervor, dass Bahn-Chefin Evelyn Palla selbst einen Triebfahrzeugf ü h r e r s c h e i n erworben hat.
Im Zentrum der Debatte steht weniger eine einzelne Maßnahme als die Frage, ob die Deutsche Bahn über ihre Führungskultur überhaupt den gewünschten „Organisationsstolz“ aufbauen kann. Der Organisationsforscher Matthias Gouthier verknüpft den von der Bahn formulierten Anspruch, „stolz“ zu machen, mit einem psychologisch und organisationssoziologisch plausiblen Mechanismus: Stolz entsteht nicht durch Parolen, sondern über erlebte Erfolge. Seine Kritik setzt deshalb direkt am Zielbild an – und sie adressiert zugleich das Spannungsfeld zwischen Kundenwahrnehmung und Mitarbeitererfahrung, das im Bahnalltag besonders sichtbar ist.
Gouthier argumentiert dabei scharf: Um Stolz zu empfinden, brauche es „einen Erfolg“. Wo dieser Erfolg aus Sicht der Beschäftigten nicht erkennbar werde, drohe das Gegenteil – statt Stolz eben Frust oder Resignation. Er macht das an einem Bild fest, das in der Formulierung emotional zuspitzt („Prügel“ statt Anerkennung) und damit auf eine alltägliche Dynamik verweist: Wenn Reisende überwiegend Unzufriedenheit ausdrücken, wird es für Teams schwer, die eigene Leistung als sinnstiftend und gesellschaftlich anerkannt zu erleben. In seiner Lesart wird „Scham“ zum Gegenpol, und Scham ist schwer in Motivation und stabile Leistungsbereitschaft zu übersetzen.
Besonders deutlich wird die Skepsis, wenn Gouthier auf eine bereits unter dem früheren Vorstandsvorsitzenden Richard Lutz veröffentlichte Satire verweist – „Boah Bahn“ mit Anke Engelke als überforderter Zugchefin. Er beschreibt, dass man beim Zuschauen „sich geschämt“ habe und stellt damit nicht nur die Tonalität des Produkts in den Mittelpunkt, sondern die Wirkung nach innen. Für seine Organisationsstolz-Logik ist relevant, dass Humor und öffentliche Inszenierung schnell einen Rahmen setzen können: Entweder sie normalisieren Probleme und machen sie verhandelbar – oder sie erzeugen das Gefühl, dass es intern an Professionalität oder Problemlösung fehlt. Dann können selbst gut gemeinte Kommunikationsformate als Symptom gelesen werden, statt als Signal von Lernfähigkeit.
Auch die Ankündigung, künftig „alles anders“ zu machen, wird von Gouthier kritisch eingeordnet. Wenn Beschäftigte hören, dass der Konzern einen Kurswechsel plant, entsteht in vielen Organisationen automatisch eine Deutungslinie: Haben wir bislang falsch gearbeitet? Diese Frage ist für Teams nicht nur eine Gefühlsfrage, sondern wirkt auf Verhalten, Risikobereitschaft und Fehlerkultur. In der Praxis führt so ein Narrativ häufig zu defensivem Arbeiten: Man reduziert Experimente, um keine Angriffsfläche zu liefern, und wartet lieber auf neue Vorgaben. Genau dort sieht Gouthier offenbar ein Risiko für den Aufbau nachhaltiger Identifikation – denn Stolz lässt sich nicht verordnen, sondern muss im Alltag, in Rollenbildern und in der Anerkennungspraxis wachsen.
Technisch betrachtet liegt hier ein Organisationsprinzip zugrunde, das in vielen Unternehmen unter Stichworten wie „meaningful work“ oder „authentische Führung“ diskutiert wird: Mitarbeitende entwickeln Stolz, wenn sie ihre Leistung als konkret wirksam erleben – nicht nur als statistische Zielerfüllung. Gouthier nennt deshalb mehrere mögliche Quellen von Stolz: auf die eigene Leistung, auf das Team und sogar auf den Beruf an sich. Besonders in belastenden Kontexten könne Stolz auch daraus entstehen, unter widrigen Umständen zuverlässig zu funktionieren. Sein Beispiel für diese Logik kommt aus einer anderen Branche und dem Zeitraum der Coronakrise: Im Einzelhandel habe sich gezeigt, dass Menschen „nicht nur Regale einräumen“, sondern den Betrieb insgesamt am Laufen halten. Übertragen auf die Bahn heißt das: Die Wertschöpfung des Personals zeigt sich nicht nur im sichtbaren Moment vor dem Zug, sondern in der Gesamtleistung, die Fahrten überhaupt stabil ermöglicht.
Als einen konkreten positiven Schritt hebt Gouthier schließlich hervor, dass Evelyn Palla selbst einen Triebfahrzeugführerschein erworben hat. Unabhängig davon, wie man das Symbol bewertet, hat die Maßnahme eine klare organisatorische Signalwirkung: Sie kann die Distanz zwischen Management und operativem Alltag verringern. In der Logik von Kundennähe und Organisationsverständnis geht es nicht darum, dass jede Führungskraft dieselben Aufgaben ausführt, sondern darum, die Realität der Tätigkeit glaubwürdig zu kennen. Gouthier verbindet das mit der Erwartung, das Management müsse „nah am Kunden sein“ – und damit auch die Schnittstellen zur tatsächlichen Dienstleistung verstehen, die Kunden wahrnehmen und Mitarbeitende täglich ausführen.
Seine Kritik bleibt allerdings nicht nur Appell, sondern wird durch einen Hinweis auf einen internen Stimmungsindikator untermauert: Eine interne Umfrage hatte im vergangenen Jahr ergeben, dass der sogenannte Eisenbahnerstolz bei der Bahn auf ein historisches Tief gefallen ist. Das ist für die Erfolgskontrolle der Strategie zentral, weil es zeigt, dass der Anspruch bislang nicht in eine stabile Identifikation übersetzt wurde. Für die nächsten Schritte bedeutet das: Die Bahn kann das Zielbild nur dann glaubwürdig mit Leben füllen, wenn Erfolge messbar werden – in der Prozessqualität, in verlässlichen Services und in einem Kommunikationsstil, der nicht nur „anders“ verspricht, sondern nachvollziehbar macht, warum sich Arbeit besser anfühlt. Wenn das gelingt, kann Organisationsstolz auch in schwierigen Phasen als Ressource wirken – gelingt es nicht, bleibt das Motto eine Oberfläche, die im Alltag nicht trägt.
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