MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Volkswagen plant bis zum Ende des Jahrzehnts konzernweit mehr als 5.000 Führungsstellen abzubauen. Parallel wird KI als Beschleuniger für schlankere Strukturen beschrieben, weil sie Routineaufgaben im Reporting, Forecasting und in der Koordination zunehmend übernimmt. Führung bleibt dabei nicht automatisch „ersetzbar“, sondern verlagert sich auf Steuerung, Kontextgebung und die Umsetzung von KI im Unternehmen. Entscheidend wird, ob der Mittelbau Lern- und Entscheidungsarbeit neu ausrichtet.
Die Schlagzeile klingt nach einem reinen Personalthema, doch die technischen Treiber dahinter sind inzwischen greifbarer: In deutschen Großkonzernen werden Hierarchieebenen abgebaut, um Kosten zu senken und Entscheidungswege zu verkürzen. Beim Umbau von Volkswagen geht es dabei nicht nur um „weniger Leute“, sondern um die Verschiebung von Zuständigkeiten: Bis zum Ende des Jahrzehnts sollen konzernweit mehr als 5.000 Führungsstellen wegfallen. Der Konzern beschäftigt derzeit rund 21.500 Manager weltweit; daraus ergibt sich rechnerisch, dass fast jeder vierte Posten betroffen sein kann. Solche Zahlen stehen stellvertretend für einen Strukturwandel, der bereits vor dem KI-Hype eingesetzt hat – KI wirkt aber als zusätzlicher Druckfaktor und als Beschleuniger, weil sie Teile der klassischen Managerarbeit zunehmend automatisierbar macht.
Technisch betrachtet hängt die neue Rollenverteilung eng mit dem zusammen, was KI im Unternehmensalltag gut kann: regelbasierte, datengetriebene und wiederkehrende Prozesse lassen sich effizienter gestalten. In der Berichterstattung wird KI deshalb nicht als „weiteres Softwareprogramm“ beschrieben, sondern als eine Art Ersatz beziehungsweise Austausch des betrieblichen Betriebssystems. Genau hier wird sichtbar, warum gerade das mittlere Management stärker unter Zugzwang steht: Wenn Informationsweitergabe, Koordination, Reporting und Forecasting zunehmend von KI-gestützten Workflows übernommen werden, sinkt der Bedarf an klassischen Zwischenebenen, die diese Aufgaben bisher als Kernleistung bündelten. Gleichzeitig bleibt unstrittig, dass Aufgaben mit hohem zwischenmenschlichem Urteilsvermögen oder mit Entscheidung unter großer Unsicherheit nicht einfach durch Automatisierung verschwinden. Die zentrale Frage verlagert sich damit von „wer hat den Titel?“ auf „wer sorgt dafür, dass die KI-gestützten Entscheidungen im Tagesgeschäft auch funktionieren?“
Der Markt sieht das nicht nur in einzelnen Pilotprojekten, sondern in Umstrukturierungen mit messbaren Größenordnungen. Deutsche Bahn kündigte an, rund 30 % der Arbeitsplätze in der Konzernleitung abzubauen; betroffen seien dabei auch Führungsposten unterhalb der Vorstandsebene, von denen 21 von insgesamt 43 dem Sanierungsprogramm zum Opfer fallen sollen. Bei Bayer wurde die Führungsstruktur bereits deutlich zurückgeführt: Der Konzern reduzierte die Führungspositionen um zwei Drittel, von einst 17.000 auf heute gut 5.000 Manager; der Umbau startete 2023 mit dem Amtsantritt von CEO Bill Anderson. BMW wiederum plant Abbau im indirekten Bereich, also dort, wo Mitarbeitende nicht direkt in der Produktion an Band und Montage eingebunden sind, unter anderem in Zentraleinheiten sowie im Forschungs- und Innovationszentrum. Solche Beispiele zeigen: Der Kostendruck ist ein bereits laufender Umbau, KI wird aber als zusätzlicher Hebel betrachtet, der Doppelstrukturen schneller sichtbar macht und Prozesse strafft.
Dass die Auswirkungen nicht nur organisatorisch, sondern auch psychologisch wirken, wird in der Darstellung besonders an der „Erneuerungskrise“ festgemacht: Laut Arbeitsmarktforschung stieg die Zahl arbeitslos gemeldeter Führungskräfte in Deutschland im Jahresdurchschnitt von rund 75.500 im Vorjahreszeitraum auf durchschnittlich rund 85.000 (Stand Juni). Ein weiterer Zeitraum wird mit 209.000 Führungskräften genannt, die zwischen Juli 2025 und Juni 2026 irgendwann arbeitslos gemeldet waren; auch hier wird ein Anstieg gegenüber dem Messzeitraum 2022/2023 um mehr als ein Fünftel beschrieben. Dazu kommt das Risiko, dass KI nicht sofort als „Jobkiller“, sondern als Unsicherheitsverstärker wirkt: Wenn Entscheidungshoheit über Systeme hinweg verschoben wird, steht die eigene Expertise plötzlich auf dem Prüfstand. Fabiola Gerpott bringt es sinngemäß auf den Punkt: „Was wir derzeit sehen, sind die Vorbeben“, das eigentliche „Erdbeben“ beginne erst dann, wenn KI nicht nur Mitarbeitende unterstützt, sondern selbst Führungsaufgaben übernimmt. Genau deshalb wird in den Unternehmen häufig erst über Prozesse umgebaut, bevor man die Rolle von Führung konsequent neu definiert.
Ein Blick auf die Praxis macht klar, wie sich das Arbeitsprofil wandelt. Lennard Schmidt, Mitgründer und Chef der KI-Plattform Langdock, beschreibt seinen eigenen Einsatz als Sparringspartner: Er nutzt KI unter anderem, um CEO-Updates an die Belegschaft zu formulieren, Feedback aus Teambefragungen verständlich zu machen und Präsentationen vorzubereiten. Gleichzeitig betont er, dass KI nicht motivieren könne und damit keine vollständige Autonomie ersetzt. In ähnlicher Richtung ordnet Andrea Anderson von der Beratung Mercer das Verhältnis: Klassische Mittelmanager erledigten häufig genau jene Tätigkeiten, die KI zunehmend übernimmt, etwa Informationsweitergabe, Koordination und Reporting; dadurch verändere sich die Rolle. Entscheidend sei aber, dass KI nicht der Auslöser der Krise sei, sondern ein Beschleuniger – Unternehmen hätten vor allem historisch gewachsene Strukturen abgebaut, die hohe Kosten verursachten. Für die Organisation der Zukunft wird daraus ein Modell abgeleitet, das flachere Hierarchien, mehr bereichsübergreifende Teams und eine stärkere Prozessorientierung vorsieht, während Routineaufgaben stärker automatisiert werden.
Für Unternehmen folgt daraus weniger ein „KI gegen Manager“-Narrativ, sondern eine konkrete Umsetzungsaufgabe: Führung muss KI so integrieren, dass neue Plattformen, Prozesse und Rollen auch im Alltag greifen. Siemens will in seiner „One Tech Company“-Strategie Strukturen und Prozesse integrieren und dabei Titel wie C-Titel reduzieren; gleichsam betont der Konzern, dass KI vor allem für Automatisierung repetitiver Tätigkeiten eingesetzt wird, während neue Aufgaben im Produkt- und Plattformumfeld entstehen. Auch Bayer beschreibt den Umbau als bereits abgeschlossen und führt KI als Werkzeug für Teams ein, nicht als Ersatz für verbleibende Führungsrollen; die Rolle der verbliebenen Führungskräfte folgt dem internen VACC-Prinzip, das Vision, Architektur und Coaching priorisiert. Selbst bei starkem KI-Fokus wird damit erkennbar: Die Umstellung trifft nicht nur einzelne Positionen, sondern die Grundlogik der Arbeitsteilung. Wer Mittelbau verantwortet, wird deshalb mehr zur Schnittstelle zwischen KI-basierten Entscheidungen und menschlicher Umsetzung – und weniger zum Gatekeeper für Routineberichte.
Am Ende dürfte sich die wahrscheinlichste Entwicklung nicht als kompletter Austausch von Führungskräften zeigen, sondern als Umbau ihrer Wirkung: Arbeitsmarktexperten raten, keine pauschale „Führungskräfte-KI-Krise“ auszurufen. Enzo Weber sagt sinngemäß, dass Unternehmen weiterhin Orientierung und Veränderungsführung brauchen und dass das Topmanagement die Linien fürs KI-Setup vorgibt, während das mittlere Management sicherstellt, dass es am Ende greift. Aus operativer Perspektive bedeutet das: Trainings- und Weiterbildungsprogramme müssen stärker auf KI-Kompetenzen und prozessuale Umsetzung einzahlen, nicht nur auf klassische Führungsthemen. Wer sich auf diese neue Verteilung einlässt, kann Rollen in Transformation, Projektsteuerung oder bereichsübergreifender Zusammenarbeit besetzen – genau dort, wo KI Routine aus dem Weg räumt und Menschen den Kontext liefern müssen. Die „Erdbeben“-Warnung ist damit weniger eine Prognose für den schnellen Wegfall, sondern ein Hinweis darauf, wie tief KI die Organisationsarchitektur verändern kann, wenn sie nicht nur Tool, sondern Taktgeber wird.
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