LONDON (IT BOLTWISE) – Creditreform rechnet damit, dass die Zahl der Unternehmensinsolvenzen bis zum Jahresende weiter steigt. Besonders viele Firmen stehen demnach unter Druck, weil rund 27 Prozent Gefahr laufen, ihre Zinsverpflichtungen nicht mehr bedienen zu können. Laut dem Wirtschaftsexperten Patric-Ludwig Hantzsch könnte ein Ende der Pleitewelle frühestens Mitte 2027 möglich sein. Der Hintergrund sind zugleich schwache Nachfrage, hohe Energiekosten sowie politische und bürokratische Belastungen.
Die Warnung wirkt zunächst wie eine klassische Makro-Ansage, trifft in der Praxis aber vor allem die betriebliche Steuerung: Wenn sich eine Insolvenzwelle „konstant“ weiter hochschraubt, müssen Unternehmen ihre Zahlungsfähigkeit und ihre Kostenstruktur viel früher als geplant neu ausrichten. Laut einer Einschätzung der Creditreform gab es in der ersten Jahreshälfte rund 12.900 Firmenpleiten; das sei laut den genannten Angaben das höchste Niveau seit 2013. Entscheidend ist dabei nicht nur die absolute Zahl, sondern das Timing der nächsten Monate: Hantzsch, Wirtschaftsexperte bei der Creditreform, hebt hervor, dass die Unternehmensinsolvenzen bis zum Jahresende weiter zunehmen könnten. Damit rückt für viele Geschäftsmodelle der Punkt näher, an dem nicht mehr der Umsatz die Engstelle bildet, sondern die Finanzierung im laufenden Betrieb.
Technisch betrachtet entsteht das Risiko selten „aus dem Nichts“, sondern aus einer Kette aus Zahlungsströmen, die im Controlling zu spät erkannt werden. In der Quelle wird eine Creditreform-Umfrage genannt: Rund 27 Prozent der Firmen liefen demnach aktuell in Gefahr, ihre Zinsverpflichtungen nicht mehr bedienen zu können. Zinszahlungen sind dabei besonders heikel, weil sie weitgehend unabhängig vom kurzfristigen Absatz anfallen und in vielen Finanzierungsstrukturen priorisiert behandelt werden. Wer hier datenbasiert steuern will, braucht tendenziell drei Bausteine: eine belastbare Liquiditätsplanung (inklusive Kalendereffekten), ein Credit-Risk-Setup für Kunden- und Lieferantenexposures und eine belastbare Modellierung der „Runway“ bis zur nächsten Refinanzierungs- oder Covenant-Entscheidung. Genau an dieser Stelle zeigt sich, warum Insolvenzen nicht nur ein Thema für Juristen und Gläubiger sind, sondern auch für die IT: Ohne saubere Stammdaten, konsistente Buchungslogik und automatisierte Schwellwert-Logik bleiben Warnsignale oft im Reporting stecken.
Dass das Ende der Pleitewelle laut den genannten Erwartungen erst Mitte 2027 kommen könnte, setzt einen zusätzlichen Druckpunkt: Solche Zeiträume erfordern, dass die Unternehmen nicht nur „schadensbegrenzend“ handeln, sondern die operative Widerstandsfähigkeit über Quartale hinweg stabilisieren. Hantzsch beschreibt das Umfeld als „Krisenzange“, die von außen und innen gleichzeitig wirkt. Auf der Außenseite werden in der Quelle geopolitische Konflikte, US-Zölle sowie eine schwächere Nachfrage aus China genannt. Auf der Innenseite stehen demnach Energiepreise, Steuern und Bürokratie. Gerade die Kombination ist für IT- und Finanzverantwortliche relevant, weil sie sowohl die Kosten- als auch die Umsatzseite gleichzeitig beeinflusst: Steigen Energiekosten, sinkt Margenpotenzial; ändern sich Handelsbedingungen, verschieben sich Absatz- und Zahlungszyklen. In der Praxis führt das dazu, dass Szenarien häufiger angepasst werden müssen und statische Annahmen aus Business-Plänen schnell veralten.
Auch die Größenordnung der Schäden macht deutlich, wie groß der Handlungsdruck für Gläubiger und Konzernstrukturen ist. In den Angaben wird ein Schaden für Gläubiger von zuletzt 28,5 Milliarden Euro genannt. Gleichzeitig wird betont, dass die Insolvenzschäden heute deutlich höher lägen als in vielen früheren Krisenjahren – obwohl die absolute Zahl der Pleiten damals höher gewesen sein soll. Das ist ein Hinweis darauf, dass sich die Zusammensetzung der Krisenfälle verändert haben könnte: Wenn größere Unternehmen oder stärker vernetzte Firmen ausfallen, wächst die betriebliche und bilanzielle „Nachlaufwirkung“ über Lieferketten, Forderungsbestände und interne Verrechnungssysteme. Für Unternehmen heißt das: Recovery-Strategien und Forderungsmanagement dürfen nicht als reines Prozesshandbuch funktionieren, sondern sollten mit datengetriebenen Ansätzen unterlegt werden. KI-gestützte Analytik kann dabei zum Beispiel helfen, Zahlungsausfallrisiken aus historischen Mustern, Lieferbeziehungen und Vertragslogiken zu erkennen; wichtig ist aber, dass die Modelle an die konkreten Datenflüsse im eigenen ERP- und Treasury-Stack angebunden werden.
Der Rat aus der Quelle lautet, sich nicht auf die Politik zu verlassen und die eigenen Zahlen im Griff zu behalten. Für die Umsetzung bedeutet das, dass finanzielle Risiken nicht erst bei „Überraschungen“ sichtbar werden dürfen. Unternehmen sollten laufend prüfen, ob das eigene Geschäftsmodell zukunftsfest ist – auch durch gezielte Investitionen, die die eigene Resilienz stärken, etwa effizientere Produktions- und Energieprozesse, eine straffere Working-Capital-Steuerung oder die Konsolidierung von Vertriebs- und Preislogiken. Hier zeigt sich auch, warum die IT-Landschaft in Krisen plötzlich zum Wettbewerbsfaktor wird: Wer schnellere Planungszyklen mit echten Ist-Daten fährt, kann früher in Preis- und Kostenmaßnahmen eingreifen. Wer dagegen in Excel-Exporten und uneinheitlichen Datenquellen gefangen ist, reagiert oft zu spät, selbst wenn die Warnungen im Unternehmen „auf dem Radar“ sind.
Für Banken, Lieferanten und andere Marktteilnehmer ergibt sich daraus ebenfalls ein klarer Konsequenzstrang. In der Quelle wird erwähnt, dass viele Firmen mit mehreren Hundert Mitarbeitern von der Welle erfasst werden. Solche Fälle sind für Risikoabteilungen nicht nur wegen der Höhe relevant, sondern auch wegen der Komplexität: Es gibt mehr Verträge, mehr Sicherheitenlogik, mehr konzerninterne Verflechtungen und oft mehrere operative Standorte. Ein robustes Kreditrisikomanagement braucht deshalb „Systeme“, nicht nur Richtlinien: Datenpipelines für Zahlungs- und Bilanzkennzahlen, konsistente Workflows für Exposure-Updates und eine nachvollziehbare Dokumentation, warum ein Score oder ein Entscheidungsmodell eine bestimmte Handlung empfiehlt. KI kann dabei unterstützend wirken, aber die Governance bleibt entscheidend: Modelle müssen erklärbar genug sein, um Abweichungen zu prüfen, und sie brauchen kontinuierliches Monitoring, damit sich der Risikocharakter in einer längeren Krise nicht unbemerkt verschiebt.
Am Ende läuft die Meldung auf eine strategische Frage hinaus, die über die nächsten Quartale entscheidet: Wie schnell kann ein Unternehmen seine Finanz- und Prozesssysteme so umbauen, dass es nicht erst beim Eintritt der Insolvenz reagiert, sondern vorher Alternativen aktiviert. Wenn ein Ende der Pleitewelle erst Mitte 2027 „wenn überhaupt“ realistisch sein soll, verschiebt sich der Fokus vom kurzfristigen Krisenfeuerlöschen hin zu wiederholbaren Entscheidungsroutinen. Für viele Verantwortliche heißt das, Liquidität, Zinsrisiken und Zahlungsfähigkeit mit messbaren Schwellen zu verknüpfen, Investitionen in Planungstiefe und Datenqualität zu priorisieren und die operative Steuerung enger an das Finanzreporting zu koppeln. Genau dort wird KI-Entwicklung praktisch: nicht als Schlagwort, sondern als Mittel, um aus Daten schneller handlungsfähige Signale zu machen – und damit die Distanz zur nächsten Liquiditätslücke zu vergrößern.
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