LONDON (IT BOLTWISE) – Ferrero baut seinen US-Snackbereich mit einer Serie großer Übernahmen massiv aus. Seit 2017 hat der Konzern seine US-Plattform schrittweise auf mehr als 50 Marken erweitert und den Umsatzanteil der USA stark erhöht. Besonders der Deal mit WK Kellogg bringt bekannte Frühstücksprodukte in den Konzernverbund. Parallel investiert Ferrero in Forschung, Produktanpassungen und neue Produktionslinien, etwa für Nutella mit Erdnussgeschmack.
Ferrero ist im US-Snackmarkt längst nicht mehr nur als Anbieter von Nutella und Ferrero Rocher präsent. Mit einer Einkaufstour, die 2017 startete, verschiebt der italienische Konzern die Grundlage seines Geschäfts: Aus Import-Effekt und europäischer Produktbekanntheit wird eine wachsende, lokal verankerte Plattform aus Marken, Produktionsstandorten und Entwicklungsarbeit. Laut den Angaben des Unternehmens entfielen die USA zuletzt rund 15% des globalen Umsatzes, nachdem es vor etwa einem Jahrzehnt noch bei ungefähr 4% gelegen hatte. Besonders auffällig ist dabei das Tempo: Die jährlichen US-Erlöse sollen von rund 600 Millionen US-Dollar auf etwa 3 Milliarden US-Dollar gestiegen sein.
Der Schlüssel liegt in der Art der Zukäufe. Ferrero hat sich auf etablierte, im Alltag verankerte Marken konzentriert, statt erst nach dem Aufbau von Wiedererkennung zu suchen. Der Auftakt erfolgte 2017 mit dem Kauf von Fannie May, einem Schokoladenunternehmen mit über hundertjähriger Geschichte, für 115 Millionen US-Dollar. Ein Jahr später folgte ein deutlich größerer Schritt: Für 2,8 Milliarden US-Dollar übernahm Ferrero das US-Süßwarengeschäft von Nestlé; dabei kamen unter anderem Butterfinger, Baby Ruth und Crunch in den Besitz des Konzerns. 2019 erweiterte Ferrero das Portfolio nochmals mit dem Erwerb der Cookie- und Fruit-Snack-Sparte von Kellogg, wodurch Keebler und Famous Amos hinzukamen.
Mit der jüngsten Erweiterung geht Ferrero dann über die klassischen Süßwaren-Regale hinaus und greift stärker in den Frühstücksbereich ein. Im Februar schloss der Konzern die Übernahme von WK Kellogg für 3,1 Milliarden US-Dollar ab. WK Kellogg ist in Nordamerika die Heimat von Marken wie Froot Loops, Frosted Flakes, Corn Flakes und Rice Krispies. Die Ausgangslage gilt dabei als anspruchsvoll: WK Kellogg hatte laut den vorliegenden Angaben vor Bekanntgabe des Deals rückläufige Verkäufe gemeldet. Genau hier zeigt sich das operative Ziel, das Ferrero auch schon in der Vergangenheit beschreibt: Marken werden nicht nur gekauft, sondern sollen durch Anpassungen und neue Umsetzung wieder in Wachstum geführt werden.
Dass Ferrero dabei nicht allein auf Portfolio-Effekte setzt, sieht man an den Investitionen in Entwicklung und Produktionskapazitäten. In 2023 eröffnete das Unternehmen in Chicago ein 45.000-Quadratfuß-Innovations- und Forschungszentrum. Dort sollen Teams an Produkten arbeiten, die zu verschiedenen Markenlinien gehören, darunter Keebler, Famous Amos, Mother’s sowie Fannie May. In einem der zentralen Interviewsignalpunkte benennt Ferrero konkrete Unterschiede zwischen US- und europäischen Vorlieben: Der US-Markt tendiere laut Aussage stärker zu Milchschokolade statt zu dunkleren Varianten; außerdem spiele Erdnuss in den USA eine deutlich wichtigere Rolle als in Europa, wo Erdnussgeschmack weniger selbstverständlich zum Standardrepertoire gehöre. Solche Beobachtungen sind in der Praxis besonders relevant, weil sie direkt beeinflussen, wie Rezepturen, Aromaprofile und auch Verpackungs- bzw. Geschmacksversprechen gestaltet werden.
Ein sichtbares Ergebnis dieser Marktanpassung ist Nutella Peanut. Ferrero brachte im April einen neuen Geschmack ein, der den ersten Neuzugang der Nutella-Linie seit mehr als 60 Jahren darstellen soll. Für die Entwicklung nennt der Konzern eine Laufzeit von rund fünf Jahren sowie Kosten in Höhe von 75 Millionen US-Dollar. Parallel dazu wurde eine spezielle Produktionslinie an einem Werk in Franklin Park, Illinois, aufgebaut. Solche Investitionen zeigen, dass Ferrero die lokale Wertschöpfung ernst nimmt: Es geht nicht nur darum, bekannte Marken in den Markt zu „importieren“, sondern um die Fähigkeit, neue Geschmacksrichtungen und Varianten planbar und wiederholbar herzustellen. Gerade bei Lebensmitteln entscheidet diese Fähigkeit oft über Geschwindigkeit im Rollout und über Margen, weil Rohstoff- und Prozesskosten stärker kontrollierbar werden, wenn Produktion und Produktentwicklung näher zusammenspielen.
Auch bei der industriellen Basis wächst Ferrero. 2024 eröffnete der Konzern seine erste Schokoladenverarbeitungsanlage in Nordamerika in Bloomington, Illinois. Dort wird Schokolade für mehrere Marken hergestellt, darunter Kinder, Ferrero Rocher, Butterfinger und Crunch. Zusätzlich investierte Ferrero mehr als 200 Millionen US-Dollar, um an diesem Standort die Produktion von Kinder Bueno auszubauen. Entsprechend steigt auch der Personalaufwand: Der Konzern gibt an, in Nordamerika inzwischen mehr als 5.000 Menschen zu beschäftigen, verglichen mit einigen Hundert vor rund einem Jahrzehnt. Für das Management ist das Zusammenspiel aus Akquisitionen, Standortaufbau und Produktentwicklung damit ein zusammenhängendes Programm – auch wenn es aus Kundensicht vor allem als „mehr Marken im Regal“ wahrgenommen wird.
Auf der strategischen Ebene lässt sich Ferreros Position in den USA mit dem vergleichen, was große Getränkekonzerne in den 1920er-Jahren aufbauten, als sie ihre Skalierung erst systematisch ansteuerten. Ferrero selbst zieht diese Analogie zu Coca-Cola und Pepsi, die später zu omnipräsenten Marken wurden. Der Vergleich ist ambitioniert, aber nicht automatisch deckungsgleich: Kaufentscheidungen in Snack- und Frühstückssegmenten bleiben volatil, und Vertrautheit garantiert keinen dauerhaften Absatz, wenn Wettbewerber mit Rezepturupdates, Preisgestaltung oder Distribution nachziehen. Der Deal mit WK Kellogg vergrößert Ferreros Präsenz in einem Bereich, in dem die Verkäufe zuvor unter Druck standen. Für Ferrero wird es daher entscheidend, wie schnell das Unternehmen neue Produkte, bessere Preis-/Leistungs-Relationen und passende Vermarktungslogik in den Markt integriert – und wie konsistent die Umsetzung über die verschiedenen Markenfamilien hinweg gelingt.
Unterm Strich zeigt der Kurs von Ferrero, wie ein europäischer Konsumgüterkonzern den US-Markt nicht nur über Branding, sondern über Infrastruktur und Betriebskontrolle erobert. Die Zahlen zu Umsatzanteil und US-Erlösen deuten darauf hin, dass die Strategie bereits Wirkung entfaltet. Gleichzeitig erhöht die Kombination aus großen Zukäufen und operativen Anpassungen den Bedarf an exzellenter Supply-Chain-Planung, an stabilen Qualitätsstandards und an präziser Produktentwicklung für lokale Geschmäcker. Für Unternehmen und Zulieferer in der Food-Tech-Umgebung bedeutet das: Wenn ein Konzern wie Ferrero parallel in Forschung, Produktion und neue Produktlinien investiert, entstehen auch neue Anforderungen an Rezeptur- und Prozessdaten, an Werksanläufe, an Produktvalidierung und an die Fähigkeit, Änderungen schnell von der Entwicklung in den Produktionsalltag zu übertragen.
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