LONDON (IT BOLTWISE) – Travis Kalanick fordert Gründer dazu auf, bei Venture-Capital realistisch zu bleiben: Laut seiner Einschätzung seien nur etwa 1% der Geldgeber wirklich hilfreich. Gleichzeitig betont er, man solle VC-Gelder nicht pauschal meiden, sondern das eigene Pitching so zuspitzen, dass ein Bietergefecht entsteht. Der Hintergrund: Seine persönliche Erfahrung mit einer früheren Auseinandersetzung um Uber prägt seine Sicht auf Rollen, Erwartungen und Kommunikation. Parallel fließt für seine Robotikfirma Atoms eine neue Großrunde über 1,7 Milliarden US-Dollar.
Travis Kalanick nutzt die aktuelle Welle um erneute VC-Diskussionen, um seinen langjährigen Zwiespalt gegenüber Venture Capital klar zu machen. Der Uber-Gründer war in der Vergangenheit ein VC-Liebling und konnte während seiner Zeit bei dem Fahrdienstunternehmen eine damals außergewöhnlich große Summe von rund 15 Milliarden US-Dollar an Wagniskapital einsammeln. Danach folgte jedoch eine lautstark eskalierte Phase im Aufsichtsrat: Eine Auseinandersetzung mit dem Investor Bill Gurley von Benchmark führte 2017 dazu, dass Kalanick aus dem Unternehmen gedrängt wurde. Dass er nun wieder Milliarden einsammeln lässt, unterstreicht die Ambivalenz: Er kritisiert VCs hart in der Sache, baut aber parallel sein eigenes Netzwerk und seine Finanzierungskraft aus.
Der neue Kontext ist seine Robotikfirma Atoms. Wie der Text beschreibt, liegt der Betrag der jüngsten Runde bei 1,7 Milliarden US-Dollar; angeführt wird sie von Andreessen Horowitz (a16z), während Ben Horowitz in den Vorstand der Firma einzieht. Damit bekommt Kalanick erneut Aufmerksamkeit im Tech-Ökosystem – und zwar in einer Zeit, in der viele Startups wegen der gestiegenen Konkurrenz um Kapital nicht nur Umsatz- und Wachstumskennzahlen, sondern auch „Storyline“-Schärfe in die Pitch-Logik integrieren. Genau hier setzt seine Rhetorik an: Auf dem Podcast von David Senra, der last weekend ausgestrahlt wurde, schildert Kalanick seine Ansicht, dass „Do no harm“ als extrem hoher Maßstab an VC-Aktivität nicht von vielen eingehalten werde. Er beziffert das Problem konkret: Von den VCs seien nur etwa 10% in der Lage, diesen Anspruch zu erfüllen – und nur 1% seien aus seiner Sicht wirklich „helpful“.
Technisch klingt das nicht nach KI oder Robotik, ist aber trotzdem eine Frage, die in der Produktentwicklung und im Management spürbar wird: Wie tief können Investoren in die operative Realität eintauchen, ohne eine Beteiligungslogik durch „Beratung“ zu verwässern? Kalanick beschreibt die Beziehung zwischen Gründer und VC als strukturell kompliziert. Für ihn ist ein Gründer eher der „Schachmeister“, während der VC wie ein „Schachenthusiast“ agiert, der nur gelegentlich vorbeikommt, um den Spielstand zu checken. Zusätzlich verweist er auf eine Psychologie der Macht: VCs seien oft „glamorisiert“, hätten „einen Sitz am Tisch“ und könnten mit ihren Einflussmöglichkeiten einen sichtbaren Abdruck hinterlassen. Genau das macht es für viele VCs für ihn schwierig, mit Nicht-Einhalten von Investorensuggestionen umzugehen – selbst dann, wenn Entscheidungen unternehmensintern begründet sind.
Interessant ist, dass Kalanick trotz seiner Kritik nicht zu einem VC-Verzicht rät. Stattdessen formuliert er eine Gegenstrategie, die für die heutige Fundraising-Realität besonders relevant ist: Gründer sollten ihren Pitch so weit schärfen, dass zwischen mehreren Firmen ein Bietergefecht entsteht. Er warnt dabei vor einer ungenauen Mitte. Zu wenig Detail sorge dafür, dass Investoren kein Risiko erkennen und sich nicht fest genug binden wollen; zu viel Detail wiederum könne abschreckend wirken, weil sich der technologische Fortschritt – er stellt ausdrücklich den AI-Bereich als Beispiel dar – so schnell bewege, dass niemand seriös weit in die Zukunft planen könne. Diese „gerade genug“-Planung ist damit nicht nur Marketing, sondern eine Kommunikationsform, die Erwartungsmanagement betreibt.
Seine persönliche Vergangenheit nutzt Kalanick dabei nicht, um einfach „Schuld“ zuzuweisen, sondern um eine methodische Reflexion einzufordern: Er sieht das größere Risiko nicht darin, falsche Partner auf die Cap-Table zu holen, sondern in einer „victim mentality“. In dem Gespräch fragt er sinngemäß nach dem eigenen Anteil: Was war meine Rolle in der Dynamik? Er sagt zudem, dass er Beziehungen zu unzufriedenen Beteiligten möglicherweise nicht gut genug gemanagt habe und dass sein Führungsstil damals ein Problem gewesen sei. Gleichzeitig betont er, dass er bei Uber keine Regeln gebrochen habe und Entscheidungen richtig getroffen habe; bei der Wahrnehmung liege seiner Einschätzung nach der Kern des Problems. Er beschreibt, er sei in zu vielen Situationen sehr nah an eine „Linie“ gerückt, während bei großen und wichtigen Akteuren die Erwartung sei, nicht so dicht an den Rand zu geraten – selbst wenn man argumentieren kann, dass das Vorgehen korrekt war.
Die Diskussion bleibt jedoch nicht auf Kalanick beschränkt. Der Serienunternehmer Mark Pincus nimmt den Podcast als Anlass, um in sozialen Medien seine eigene Historie mit Accel aufzubereiten, inklusive der Episode um Support.com in der Dotcom-Ära. In seinen Beiträgen macht er geltend, dass das Unternehmen ihn als CEO habe ersetzen wollen, unter anderem wegen Alter und fehlender Erfahrung für die Führung eines börsennotierten Unternehmens; weitere Gründer sollen laut dem Text mit eigenen Erlebnissen nachgezogen haben und dabei zusätzliche Firmen nennen, die ihrer Darstellung nach Führungskräfte verdrängt hätten. In diese ohnehin gespannte Lage wirkt es dann wie ein Verstärker, dass Andreessen Horowitz die Aufmerksamkeit auf die Podcast-Episode direkt aufgreift, indem das Unternehmen die Episode in einer Reihe von Posts verlinkt. Damit wird sichtbar: Selbst wenn die inhaltliche Kritik an VC-Verhalten im Vordergrund steht, bleibt die Marktlogik intakt – und die Investoren sind gleichzeitig Teil des Diskurses.
Für Unternehmen und Teams ergibt sich daraus ein nüchterner Schluss: Finanzierung ist nicht nur Kapitalbeschaffung, sondern ein Kommunikations- und Erwartungsspiel, in dem „Wie“ und „Wann“ genauso zählen wie „Wofür“. Kalanicks Vorschlag, den Pitch auf ein belastbares Bietergefecht auszurichten, zielt genau auf diese Dynamik. Gleichzeitig zeigt die Schilderung seiner Uber-Erfahrung, dass Optik und Interaktion im Cap-Table-Kontext operative Entscheidungen beeinflussen können, selbst wenn formale Regeln eingehalten wurden. Für KI-Startups, die heute in sehr schnellen Zyklen zwischen Prototyp, Produktisierung und Skalierung wechseln müssen, bedeutet das: Ein guter Fundraising-Text muss nicht alle Zukunftskurven vorhersagen, aber er muss die eigene Verantwortungslogik verständlich machen und Raum lassen, ohne als naiv zu wirken.
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