LONDON (IT BOLTWISE) – Die BayernLB erweitert ihr Engagement im Hotelsegment und will in den kommenden Jahren ein Wachstum von 2 Milliarden Euro in dieser Assetklasse erreichen. Der Schwerpunkt liegt in Deutschland, insbesondere in den Top-7-Städten und weiteren etablierten Hotelmärkten. Zusätzlich plant die Bank selektive Investitionen in europäische Kernstandorte wie Mailand, Paris, Amsterdam und London. Für die Umsetzung baut sie ihre Expertenteams gezielt aus, unter anderem mit Kräften in München und London.
Die BayernLB setzt im Immobiliengeschäft erneut einen klaren Schwerpunkt, dieses Mal im Hotelsegment. Entscheidend ist dabei weniger die bloße Wachstumsambition als die Kombination aus Volumen-Ziel und geografischem Zuschnitt: Das Institut plant, über die nächsten Jahre 2 Milliarden Euro in dieser Assetklasse aufzubauen. Der Fokus bleibt zwar primär Deutschland, aber er ist nicht auf den einen Kernmarkt reduziert, sondern auf mehrere etablierte Hotelstandorte ausgerichtet. So entsteht ein Portfolioansatz, der unterschiedliche Nachfrageprofile und Cashflow-Treiber abbilden soll, statt nur auf ein einzelnes regionales Muster zu setzen.
Geografisch arbeitet die Bank mit einer zweistufigen Logik. In Deutschland richtet sich die Initiative vor allem auf die Top-7-Städte sowie auf weitere Hotelmärkte mit hoher touristischer und wirtschaftlicher Nachfrage. Genau an dieser Stelle wird die strategische Idee greifbar: Hotels verhalten sich in der Regel nicht wie reine Büro- oder Wohnimmobilien, weil Auslastung und Pricing stärker von kurzfristigen Konjunktur- und Reisebewegungen abhängen. Neben dem nationalen Schwerpunkt bezieht die BayernLB selektiv europäische Kernmärkte ein, darunter Mailand, Paris, Amsterdam und London. Damit verknüpft sie das lokale Marktverständnis mit einem diversifizierenden Blick auf europäische Metropolen, die typischerweise über zusätzliche internationale Nachfragekanäle verfügen.
Damit die Finanzierungspipeline das Zielvolumen tatsächlich tragen kann, verstärkt die BayernLB die personelle Umsetzung. Das bestehende Hotelteam in Deutschland wird durch Felicitas Hockemeyer und Johannes Lehmann erweitert, während am Standort London Niamh Watkins die Expertengruppe verstärkt. Die neuen Kräfte arbeiten eng mit Lothar Lohr zusammen, der das Segment seit vielen Jahren vom Münchener Standort der Bank aus betreut. Auffällig ist hier die Ausgestaltung als Teamnetzwerk statt als rein organisatorischer Ausbau: Der Austausch zwischen Standorten und die regionale Marktkenntnis werden als Hebel verstanden, um Projekte schneller zu bewerten und passgenauer zu strukturieren. Ergänzend greifen die weiteren Standorte in Frankfurt, Berlin, Düsseldorf und Hamburg in die Initiative ein, wodurch die Bank Marktbeobachtung und Kundenzugang breit abdeckt.
Das Finanzierungsspektrum bildet anschließend den technischen Kern der Strategie ab: Hotelimmobilien sollen über alle Segmente hinweg finanziert werden. Laut Bereichsleiter Immobilien Bernd Mayer umfasst das Spektrum Bestandsobjekte ebenso wie Projektentwicklungen und Umstrukturierungsvorhaben. Für Banken ist das mehr als eine Schlagwortliste, denn jede dieser Kategorien bringt andere Risiken und andere Bewertungsparameter mit: Bei Bestandsobjekten stehen typischerweise operative Kennzahlen und die Stabilität von Cashflows im Vordergrund, während bei Projektentwicklungen der Fertigstellungs- und Vermarktungszeitpunkt sowie die Finanzierungsreihenfolge entscheidend sind. Umstrukturierungsvorhaben wiederum verlangen ein präzises Verständnis dafür, wie sich Miet- und Betreiberstrukturen verändern lassen, ohne den Projektplan zu sprengen oder die Tragfähigkeit zu verlieren. Die BayernLB betont dabei zudem, unterschiedliche Betreiber- und Vertragsmodelle zu berücksichtigen.
Aus Industry-Sicht ist genau diese Vertrags- und Betreiberlogik ein zentraler Wettbewerbsfaktor im Hotelbereich. Denn Hotels werden häufig nicht als reine Eigentümerimmobilie gedacht, sondern über Pacht-, Miet- oder gewerbliche Betreiberstrukturen gesteuert. Je nachdem, ob ein Betreiberwechsel ansteht, ob ein Mietmodell umgestellt wird oder ob der Operating-Ansatz neu ausgerichtet werden muss, verändert sich auch die Risikoverteilung zwischen Eigentümer und Betreiber. Für eine spezialisierte Immobilienfinanzierung bedeutet das: Das Kreditrisiko hängt nicht nur am Objekt, sondern an der Schnittstelle zwischen Immobilie, Betreiber und Marktleistung. Wer diese Mechanik sauber beherrscht, kann Finanzierungslösungen breiter skalieren – und genau darauf zielt die Teamverstärkung ab, indem Know-how in mehreren Standorten gebündelt wird.
Dass die BayernLB die Hotelbranche als attraktive und resiliente Assetklasse bewertet, ist in diesem Kontext vor allem eine Aussage zur erwarteten Investierbarkeit. Resilienz lässt sich dabei nicht als Versprechen verstehen, sondern als Fähigkeit, durch unterschiedliche Nachfrageschocks hindurch wieder zu einem tragfähigen Betriebsniveau zurückzukehren. Für die Bank bedeutet das: Sie kann die Zielgröße von 2 Milliarden Euro nur dann plausibel in das eigene Risikoprofil überführen, wenn die Portfoliostreuung stimmt und die Projektqualität hoch bleibt. Gleichzeitig zeigt der Schritt, dass sich das Hotelsegment in der Finanzierungspraxis weiterhin als eigenständige Assetklasse etabliert hat, bei der Marktkenntnis, Vertragsgestaltung und operatives Monitoring stärker ineinandergreifen als in vielen anderen Immobilienbereichen.
Für Unternehmen und Projektentwickler folgt daraus eine konkrete Signalwirkung. Wer in den Zielmärkten – in Deutschland insbesondere in den Top-7-Städten, daneben aber auch in ausgewählten europäischen Metropolen – Hotelprojekte plant, hat mit dem Ausbau der Expertenteams weniger mit „lokalen Zufällen“ zu tun und eher mit einer strukturierten Finanzierungsbereitschaft. Interessant wird zudem, wie sich die Bank bei den genannten Kategorien positioniert: Die Kombination aus Bestandsfinanzierung, Entwicklung und Umstrukturierung kann dazu führen, dass Betreiber- und Vertragsmodelle schneller angepasst werden, weil die Finanzierungskarte nicht nur für den einen Projekt-Typ ausgespielt wird. Ob die Bank das 2-Milliarden-Ziel am Ende allein über Neugeschäft oder auch über Anschlussfinanzierungen und Portfolioeffekte erreichen wird, bleibt zwar offen – die strategische Richtung ist aber klar: Hotelerfahrung, Standortabdeckung und ein breites Finanzierungsspektrum sollen das Wachstum in den kommenden Jahren tragen.
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