LONDON (IT BOLTWISE) – Die Lindhorst Gruppe übernimmt im Rahmen einer Distressed-M&A-Transaktion ein deutschlandweit verteiltes Portfolio aus Aufdach-Photovoltaik-Anlagen. Der Deal umfasst rund 80 Anlagen mit insgesamt etwa 36 Megawatt-Peak installierter Leistung. Verkäuferin ist die Sun Contracting Germany-Gruppe, beraten wurden Käufer und Insolvenzverwaltung durch spezialisierte Kanzleien. Für das Portfolio sind EEG-Einspeisevergütungen vorgesehen; anschließend soll Lindhorst einzelne Anlagen außerhalb der Fokusregionen in Westdeutschland prüfen lassen.
Die Lindhorst Gruppe baut ihren Bestand im Bereich Erneuerbare Energien aus und greift dabei auf ein deutschlandweit verteiltes Photovoltaik-Portfolio zurück: Nach Angaben der Transaktionsbeteiligten wird ein Portfolio mit etwa 80 Aufdach-Photovoltaikanlagen übertragen, das insgesamt rund 36 Megawatt-Peak erreicht. Auffällig ist nicht nur die Größenordnung, sondern auch die Verteilung über mehrere Regionen im Bundesgebiet, denn für die spätere technische Betreuung, die Anschluss- und Zählerlogik sowie die Vermarktungs- und Betriebsführung sind geografisch breit gestreute Anlagen in der Praxis oft deutlich anders zu handhaben als ein einzelner Wind- oder Solar-Parkstandort.
Technisch betrachtet handelt es sich bei Aufdachsystemen typischerweise um viele „kleine“ Assets mit individueller Anschlusslage, abweichenden Baujahren, Wechselrichtern und teilweise unterschiedlichen Netzanbindungen. Genau diese Heterogenität ist ein Grund, warum Portfolios in Distressed-M&A-Setups in der Regel nicht wie ein reines Asset-Pooling behandelt werden, sondern eine intensive Due Diligence erfordern: Dokumentenprüfung, Anlagenhistorie, technische Verfügbarkeiten, Einspeisedaten und auch die Frage, wie zuverlässig die eingesetzten Komponenten über den Restbetrieb hinweg funktionieren. Laut der beschriebenen Abwicklung startete die Käuferseite mit der Due Diligence, übernahm die Vertragsgestaltung und -verhandlung und führte den Vollzug anschließend strukturiert bis zum erfolgreichen Abschluss.
Die Einordnung als Distressed-M&A-Transaktion verweist zudem auf die besonderen Prozessanforderungen im Infrastruktur- und Energiesektor. Hier geht es meist darum, trotz Zeitdruck und eingeschränkter Verfügbarkeiten an Unterlagen einen wettbewerblichen Investorenprozess aufzusetzen, der dennoch belastbare Angebotsunterlagen ermöglicht. In der Meldung wird betont, dass ein strukturierter und wettbewerblicher Investorenprozess trotz der Insolvenzsituation eine nachhaltige Fortführung des Portfolios durch die Lindhorst Gruppe sichern konnte. Diese Kombination aus Wettbewerbsdruck und anspruchsvoller Prüfung ist für Käufer vor allem deshalb relevant, weil sie die Chancen erhöht, ein attraktives Gesamtpaket zu erwerben, ohne dabei wesentliche technische oder vertragliche Risiken später „teuer nachzujustieren“.
Rechtlich wurde die Käuferin, die JLW Holding AG aus der Lindhorst Gruppe, durch HEUKING beraten; beteiligt war ein gemischtes Team aus Energierechts- und M&A-Spezialisten. Für den weiteren Ablauf spielte zudem die Insolvenzverwaltung der Verkäuferseite eine zentrale Rolle; sie wurde bei der Veräußerung durch MÖHRLE HAPP LUTHER beraten, während als Insolvenzverwalter Rechtsanwalt Nicolas F. Grimm von Ehler Ermer & Partner mbB bestellt war. Auch bei solchen Konstellationen ist der Umgang mit Kaufpreisdetails relevant: Über den Kaufpreis wurde Stillschweigen vereinbart, was typischerweise darauf hinweist, dass die Parteien den öffentlichen Druck auf weitere Transaktionen minimieren wollten und die Preisbildung vor allem intern und verfahrensbezogen absichern wollten.
Aus operativer Sicht liefern die Aussagen aus der Unternehmensführung einen wichtigen Hinweis auf die Perspektive: Dr. Janis Meyerhof, Vorstand der JLW Holding AG mit Zuständigkeit für Erneuerbare Energien, ordnet den Erwerb insbesondere der Nähe zu Flächen und Standorten der Unternehmensgruppe zu. Viele Anlagen liegen demnach in Ost- und Mitteldeutschland. Für den Cashflow ist entscheidend, dass alle Anlagen gemäß Darstellung EEG-Einspeisevergütungen erhalten. Damit bleibt das Portfolio nicht nur als „Investitionsobjekt“ interessant, sondern als planbarer Bestandteil einer langfristig ausgerichteten Erzeugungsstrategie, in der Betrieb, Wartung und gegebenenfalls Repowering-Schritte über Jahre hinweg geplant werden können.
Gleichzeitig deutet die Planung, einzelne Anlagen außerhalb der Fokusregionen in Westdeutschland möglicherweise weiterzuveräußern, auf ein aktives Portfoliomanagement hin. Das ist in größeren PV-Beständen häufig der Schritt von „Akquisition“ zu „Portfolio-Optimierung“: Zuerst wird die Wirtschaftlichkeit über verlässliche Einspeiseparameter und Betriebsdaten gesichert; danach werden regionale Betreuungslogiken, Servicewege und der Kapitalbedarf einzelner Teilbestände bewertet. Untermauert wird das durch die beschriebenen Beratungsleistungen, zu denen unter anderem die Entwicklung einer Vermarktungsstrategie, die Erstellung der Transaktionsunterlagen, die Ansprache und Betreuung potenzieller Investoren sowie die Organisation und Koordination der Due-Diligence-Prüfungen zählen. Ergänzend werden die Durchführung des Bieterverfahrens und die Begleitung der Vertragsverhandlungen bis zum erfolgreichen Abschluss genannt – genau diese Phasen sind in der Praxis oft die Zeitkritischsten.
Für den Markt bedeutet der Deal vor allem eines: Er zeigt, wie schnell sich im Energiesektor strategische Käufer über strukturierte Prozesse an Bestände heranarbeiten können, wenn Portfolios in finanziell schwierigen Situationen stehen. Das betrifft nicht nur die Eigentumsübertragung, sondern auch die Frage, wer im Anschluss die operative Verantwortung übernimmt und wie konsistent Daten, Verträge und Betriebsabläufe in den Bestand überführt werden. Für Unternehmen, die selbst in Erzeugungsassets investieren oder die Integration in ihre Energiedienstleistungen planen, liegt darin eine klare Lehre: In solchen Transaktionen entscheidet weniger die reine Megawatt-Peak-Zahl als vielmehr die Fähigkeit, technische und rechtliche Komplexität in einen umsetzbaren Vollzug zu übersetzen. Genau hier dürften die nächsten Schritte der Lindhorst Gruppe ansetzen – vom laufenden Anlagenbetrieb bis zur selektiven Weitervermarktung einzelner Standorte außerhalb der Kernregionen.
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