LONDON (IT BOLTWISE) – In Südkorea wird über eine mögliche Zusammenführung der Militärakademien von Heer, Marine und Luftwaffe debattiert. Aus Sicht des Psychologieprofessors Hoon Choi reicht eine organisatorische oder räumliche Integration allein nicht aus. Entscheidend sei, wie angehende Offiziere Vertrauen aufbauen: durch gleichberechtigte Kooperation, gemeinsames Lernen und geteilte Alltagsmomente. Damit verschiebt sich der Fokus vom „Wie man vereinheitlicht“ hin zu „Wie man gemeinsam Verantwortung trägt“.
Die Debatte über eine mögliche Integration der Militärakademien in Südkorea wirkt auf den ersten Blick wie ein klassisches Modernisierungsthema: Wenn Heer, Marine und Luftwaffe künftig enger zusammenarbeiten sollen, dann liegt es nahe, auch die Ausbildungswege zu verschmelzen. Doch genau an dieser Annahme setzt der Psychologieprofessor Hoon Choi an. Er beschreibt „Jointness“ nicht als Fähigkeit, die per Befehl entsteht, sondern als Leistung, die sich aus Beziehungen heraus aufbaut. In der Praxis heißt das: gemeinsame Aufgaben, gemeinsames Training und ein Alltag, der nicht nur neben-, sondern miteinander stattfindet.
Choi warnt dabei vor einer engen Perspektive, die die Diskussion zu stark auf „institutionelle Integration“ und „prozedurale Koordination“ verengt. Strukturelle Zusammenlegung sorgt zwar für neue Schnittstellen, ersetzt aber nicht das, was Menschen tatsächlich im Team lernen müssen: wem sie vertrauen, wie gut sie einander einschätzen können und wie sich Verantwortung verteilen lässt, ohne dass Misstrauen automatisch nachzieht. Aus Sicht der Organisations- und Sozialpsychologie ist zudem die Art, wie unterschiedliche Gruppen aufeinandertreffen, häufig wichtiger als die reine Häufigkeit von Kontakten. Relevant wird das besonders dann, wenn jede Gruppe für sich erwartet, dass der Erfolg des anderen eine Art Verlust bedeutet.
Ein zweiter Schwerpunkt liegt auf dem Zusammenhang zwischen Training und dem Aufbau von Teamkompetenz. Choi verweist auf das Konzept eines „transaktiven Gedächtnissystems“: In effektiven Teams muss nicht jede Person alles wissen, aber die Gruppe muss wissen, wer was kann. Genau diese Orientierung ermöglicht schnelle Entscheidungen und eine fehlerrobuste Zusammenarbeit, weil das Team beim Auftreten eines Problems die passende Expertise abrufen kann. Gleichzeitig macht er klar, dass bloße Übungsabfolgen mit vorab festgelegten Rollen kein echtes „Jointness“-Training sind. Wenn Teilnehmende nur Protokolle durchlaufen, in denen Kommunikation als Abfolge von Calls funktioniert, fehlt der Kern: Sie verstehen nicht, welche Unsicherheiten die andere Seite mitträgt, welche Zwänge eine Entscheidung prägen und warum jemand zögert.
Als zentral nennt Choi zwei Ebenen von Vertrauen, die gleichzeitig entstehen müssen. Erstens braucht es Vertrauen in die Kompetenz und die Verantwortungsbereitschaft der anderen: also die Erwartung, dass jemand seinen Anteil zuverlässig leistet. Zweitens braucht es „menschliches“ Vertrauen, das auch Unsicherheit zulässt – zum Beispiel, indem man sagen kann, was man nicht weiß, Fragen stellt oder Unterstützung einfordert. Dass beide Ebenen zusammengehören, macht Choi an einer sehr konkreten kulturellen Metapher fest: dem Sitzen „am selben Tisch“ und dem Teilen von Mahlzeiten. Der Effekt liegt für ihn darin, dass Rollen und Hierarchien sich weniger wie starre Kategorien anfühlen und die andere Person als Individuum sichtbar wird – statt als abstrakte Schublade wie „Offizier der Marine“.
Die politischen Argumente in der Anhörung zeigen dabei ein Spannungsfeld, das auch außerhalb des Militärs bekannt ist: Gegner einer Integration befürchten, dass eine Zusammenlegung die spezifischen Identitäten und Spezialkompetenzen der einzelnen Teilstreitkräfte verwässert. Choi widerspricht dieser Lesart, indem er „Jointness“ ausdrücklich nicht mit dem Löschen von Unterschieden gleichsetzt. „Jointness“ bedeute gerade nicht, dass alle das Gleiche denken oder handeln. Vielmehr geht es darum, Unterschiede so zu integrieren, dass daraus ein mehrdimensionales Gesamtbild entsteht – ähnlich wie verschiedene Farben zusammenwirken, ohne ihre Eigenständigkeit zu verlieren.
Für die Ausgestaltung der Ausbildung zieht Choi daraus eine klare Konsequenz: Politik und Verwaltung müssen nicht nur prüfen, ob eine Integration die einzige Möglichkeit ist, sondern ob sie die beste Art darstellt, Vertrauen praktisch zu entwickeln. „institutionelle“ Lösungen – etwa gleiche Gebäude oder standardisierte Lehrpläne – können im schlimmsten Fall dazu führen, dass das „Formale“ wichtiger wird als das „Substanzielle“. Entscheidend sei, dass angehende Kommandeure schon in ihrer Ausbildung ausreichend Gelegenheiten bekommen, zusammen an gemeinsamen Problemen zu arbeiten, auch scheitern zu dürfen, und vor allem Vertrauen über geteilte Erfahrung aufzubauen: gemeinsame Mahlzeiten, gemeinsamer Alltag und situationsnahes Lernen, das nicht nur den Ablauf, sondern das Verständnis füreinander trainiert.
Dass diese Fragen gleichzeitig gesellschaftliche Resonanz haben, macht Choi am generellen Muster einer zunehmend polarisierten Teilhabe fest. Auch in der zivilen Öffentlichkeit würden Menschen häufig zuerst einer Gruppe zugeordnet und dann positioniert, bevor wirklich zugehört wird. Wer dagegen lernen soll, in echten Krisen Vertrauen zu geben, braucht Rollenkenntnis auf Augenhöhe und die Bereitschaft, Verantwortung anteilig zu übertragen. „Jointness“ klingt wie ein militärischer Fachbegriff, ist nach Choi aber im Kern eine menschliche Fähigkeit: verlässliche Zusammenarbeit über Unterschiede hinweg – genau in einer Zeit, in der Konflikte und komplexe Operationsformen die Anforderungen an Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit verschärfen.
Für Entscheider ergibt sich daraus eine pragmatische Lesart der Debatte: Es geht nicht nur um Strukturreformen, sondern um die Gestaltung von Begegnungen und Lernpfaden. Wenn die Zukunft – wie in der Debatte vielfach betont – durch eng verzahnte Operationen und komplexe Führungsaufgaben geprägt ist, dann wird Vertrauen zwischen Menschen zu einer Art „letztem“ technischen Bestandteil: Es verbindet Fähigkeiten, die formal auf dem Papier identisch wirken können, aber erst im Moment der Entscheidung wirklich zusammenpassen müssen. Die Frage, ob eine National Military Academy als gemeinsame Institution entsteht, bleibt strategisch bedeutsam. Doch mindestens ebenso wichtig ist der Aufbau eines Ausbildungs- und Alltagsumfelds, in dem zukünftige Führungskräfte Unterschiede nicht nur erkennen, sondern sie aktiv in Zusammenarbeit überführen können.
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