INDIANAPOLIS / LONDON (IT BOLTWISE) – Auf einer Konferenz in Indianapolis schildern zwei Air-National-Guard- und White-House-Verantwortliche, wie der Regierungsapparat am 9. September 2001 zunächst nicht in der Lage war, sofort militärisch zu handeln. Während im Presidential Emergency Operations Center Telefone überliefen, fehlte laut den Berichten die direkte Befehlsgewalt über die Führungsebenen der militärischen Reaktion. Parallel mussten Guardsmen bei Andrews Air Force Base mit Skelettbesatzung, fehlender Alarmstruktur und ohne Luft-Einsatzauftrag improvisieren. Der Rückblick dreht sich dabei um den Kernbegriff „Resilienz“: Entscheidungen müssen vom unteren Level schneller getroffen werden können.
Am Morgen des 11. September 2001 trafen zwei Realitäten der US-Verteidigungsorganisation aufeinander: eine Bedrohung, die in Sekunden skaliert, und ein Befehls- sowie Lagebild, das über Rollen, Schnittstellen und zeitkritische Freigaben gebunden ist. In einem Rückblick auf die Ereignisse, vorgestellt im Kontext der 148. General Conference & Exhibition in Indianapolis, beschreiben Bob Darling und Heather „Lucky“ Penney die ersten Minuten als einen Zustand, in dem selbst ein hochgerüsteter Regierungsapparat nicht automatisch handlungsfähig wird. Darling war damals Airlift-Operations-Liaison im militärischen Büro des Weißen Hauses und berichtet, wie sich seine Aufgabe zunächst auf Logistik und die Vorbereitung von Anweisungen an Bundesbehörden konzentrierte, obwohl die Bedrohungslage binnen weniger Dutzend Minuten die gesamte Sicherheitsarchitektur überrollte.
Technisch interessant ist dabei weniger die dramatische Lage an sich, sondern die Lücke zwischen Kommunikation, Befehlsgewalt und operativer Aktion: Darling erhielt nach dem zweiten Einschlag kurz nach 9:03 Uhr den Auftrag, für eine White-House-designierte Mission „stand by“ zu gehen. Wenige Minuten später wurden White-House-Vertreter evakuiert, und gleichzeitig änderte sich die Mission im Presidential Emergency Operations Center (PEOC) praktisch sofort – weg von Logistik, hin zu Telefonannahme, Lageaufnahme und Weiterleitung. Der Engpass wird in der Schilderung deutlich: Keiner der Beteiligten habe die Autorität gehabt, militärische Aktionen unmittelbar anzuordnen. Stattdessen seien die Weisungen an die National Command Authority gebunden gewesen, also an den Präsidenten und den Secretary of Defense – während beide zu diesem Zeitpunkt anderweitig gebunden waren, etwa durch Flugphasen und Evakuierungsmaßnahmen nach dem Pentagon-Einschlag.
Diese Verzögerung schlägt sich in einem Muster nieder, das in großen Organisationen wiederkehrend ist: In Krisen reicht es nicht, dass Informationen „da sind“; sie müssen auch in eine gültige Entscheidungs- und Handlungslogik überführt werden. Darling schildert, wie im PEOC gleichzeitig versucht wurde, eine weitere Entführungslage zu verifizieren und zu bewerten, während eine unbekannte Maschine, nach Angaben der Secret-Service-Überwachung, nur wenige Kilometer entfernt war. Als Cheney – im Raum anwesend – den Bezug zur Secret Service-Absicherung auf dem Dach herstellte und für den Fall des Nichteinwirkens „Stand by for impact“ ausgab, wird die Eskalationskette sichtbar. Auf der operativen Ebene wechselte die Situation dann in einen Modus, den man als „Übergabe an die Luftabwehr“ bezeichnen könnte: Ein Secret-Service-Anruf nennt sinngemäß die Pflicht, „dieses Haus“ zu schützen, während parallel am Andrews Air Force Base-Kontext die 89th Airlift Squadron und ein entsprechendes Fighter-Setup in den Fokus geraten.
Heather Penney, damals Mitglied der 121st Fighter Squadron, rekonstruiert diese Überleitung aus der Perspektive einer Einheit, die nicht als dauerhaft alarmierte Spitze arbeitet, sondern aus der Nationalgarde-Struktur heraus. Sie beschreibt, dass der Angriff in ihrer Einheit zunächst wie ein schwer zu glaubendes Ereignis in der täglichen Morgenroutine ankam – erst World Trade Center, dann „auf Absicht“. Entscheidend ist, dass Penney gleich mehrere organisatorische Hürden nennt, bevor überhaupt ein wirksames Abfangen möglich wäre: Die Basis arbeitete mit Skelettbesatzung, weil nach einem abgeschlossenen Übungszyklus die Teilzeit-Guardsmen wieder in ihren zivilen Jobs waren, sodass nur drei Flugzeuge starten konnten. Zudem habe es keine vorbereitete „Alert Mission“ gegeben: Keine „hot-cocked“ Jets, keine bewaffneten Maschinen und – besonders bedeutsam – kein klares Command-and-Control-Setup für genau diese Art von Lage. Dazu kommt laut ihrer Schilderung, dass es weder belastbare Informationen über das konkrete Luftziel noch ein Concept of Operations gab, das den verfügbaren Einsatzplan in dieser Situation direkt leitete; ohne Air Tasking Order werde in solchen Kontexten weder richtig gehandelt noch dürfe improvisiert werden.
Aus dieser Gemengelage ergibt sich eine der härtesten Passagen der Darstellung: Penney sagt, man habe schließlich ein Vorgehen „zusammengestoppelt“, das sich faktisch wie eine Art Selbstmordmission anfühlte, weil zum Zeitpunkt keine passenden Mittel wie Luft-Lenkwaffen oder Munition verfügbar gewesen seien. Der geplante Gedanke sei gewesen, United Airlines Flight 93 durch das Aufeinandertreffen von Flugzeug und Heckbereich des entführten Linienflugzeugs zu stoppen, um die Maschine aerodynamisch zu destabilisieren. Kurz darauf sei Flight 93 jedoch bereits in Pennsylvania gewesen – weil Passagiere und Crewangehörige den Cockpit-Zugriff zurückerlangten und die ursprünglich anvisierte Zielrichtung in Washington verhinderten. Damit endet die unmittelbare Einsatzkette nicht mit dem erwarteten militärischen Eingriff, aber auch das ist Teil des technischen und organisatorischen Lessons Learned: Die Einsatzlogik von Luftverteidigung steht und fällt mit Timing, verfügbaren Waffensystemen, und vor allem mit der Fähigkeit, aus einem „Bürokratie-Status“ heraus schnell eine gültige Einsatzentscheidung abzuleiten.
Der Rückblick fällt deshalb weniger in die Rubrik „menschliches Versagen“ als in „Resilienz“ – genau an dem Punkt, an dem moderne Sicherheits- und Einsatzorganisationen auch heute noch mit Übertragbarkeitsproblemen kämpfen: Darling formuliert als Lehre, man könne Resilienz nicht „kaufen“, sondern müsse Vertrauen und Delegation bis zu unteren Entscheidungsebenen in die Praxis bringen. Er stellt die Frage, ob eine Einheit dem erstangemeldeten Offizier anhand definierter Kriterien entscheiden lassen könne, ob ein „go/no-go“ für eine Mission freigegeben wird und ob das System die Parameter dann im Verlauf anpassen kann. Penney wiederum zeigt sich 25 Jahre später von einer anderen Perspektive geprägt: Sie trägt „deep regret“, weil sie nicht rechtzeitig abheben konnte, um gegen Flight 93 noch sinnvoll einzugreifen – zugleich aber betont sie den Stolz über die Einsatzbereitschaft ihrer Guardsmen. In ihrer Darstellung griffen Menschen nicht auf vorgefertigte Aktivierungsprozeduren zurück, sondern meldeten sich „für den Dienst“, weil sie erkannten, dass die Nation Hilfe braucht. Gerade diese Mischung aus verfahrensgebundener Struktur und dennoch erforderlicher improvisationsfähiger Handlungskraft ist für heutige Führung in Sicherheit und Verteidigung ein wiederkehrender Spannungsbogen.
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