VALENCIA (SPANIEN) / LONDON (IT BOLTWISE) – Datamaran stellt die Weichen für weiteres Wachstum: Marlies Gevaert wechselt zur kaufmännischen Leiterin. Sie soll von der Niederlassung in Valencia aus zwei neu gebildete Go-to-Market-Teams führen. Der Schritt fällt in eine Umstellung auf ein stärker kundenorientiertes, segmentbasiertes Operating Model, das den Vertrieb beschleunigen soll. Gevaert bringt dafür Erfahrung aus Nachhaltigkeit, regulatorischen Themen und dem Aufbau kommerzieller Strukturen mit.
Die Personalentscheidung von Datamaran wirkt auf den ersten Blick wie ein klassischer Karriereschritt an der Unternehmensspitze. Bei genauerem Hinsehen passt sie jedoch in ein operatives Muster, das in der Softwarebranche seit Jahren an Bedeutung gewinnt: Compliance- und Governance-Lösungen skalieren dann besonders gut, wenn Vertrieb, Kundenerfolg und Produktentwicklung nicht mehr als getrennte Silos arbeiten, sondern als durchgängige Wertschöpfungskette. Datamaran positioniert sich als Anbieter von KI-gestützter Risiko- und Governance-Software. Genau in diesem Umfeld ist die Schnittstelle zwischen regulatorischem Verständnis und kommerziellem Umsetzungsvermögen häufig der Engpass. Mit der Ernennung von Marlies Gevaert zur kaufmännischen Leiterin setzt das Unternehmen nach eigener Darstellung darauf, diesen Engpass systematisch zu verkleinern – und zwar über ein Team- und Betriebsmodell, das explizit segmentbasiert und stärker kundenorientiert ausgerichtet werden soll.
Gevaert soll von der Niederlassung in Valencia aus eines von zwei neu gebildeten Go-to-Market-Teams (GTM) leiten. Interessant ist dabei weniger die Tatsache der Teambildung an sich, sondern die Logik dahinter: Datamaran koppelt die GTM-Struktur an eine „segmentorientierte Pod-Struktur“ und verknüpft sie mit Kompetenzzentren in Kundenerfolg, Enablement und Geschäftsentwicklung. Solche PoDs (Pods) sind organisatorisch darauf ausgelegt, dass ein kleines, funktionsübergreifendes Team entlang einer klaren Kunden- und Segmentlogik agiert. In der Praxis führt das oft zu kürzeren Feedbackschleifen zwischen dem, was Kunden tatsächlich nachfragen, und dem, was Marketing- und Enablement-Maßnahmen in der Pipeline sichtbar machen. Für eine KI-basierte Plattform für Risiko- und Governance-Anwendungsfälle ist dieser Punkt besonders relevant, weil Implementierungen typischerweise sowohl fachliche Anforderungen (z. B. ESG-Kennzahlen, Risikoindikatoren, interne Prüfprozesse) als auch technische Integrationsfragen (Datenflüsse, Rollenmodelle, Wiederverwendbarkeit von Workflows) berühren.
Die Vita von Gevaert stützt genau diese Brückenfunktion: Laut Mitteilung bringt sie mehr als 16 Jahre Erfahrung mit, in denen sie Nachhaltigkeit, Regulierung, Politik und Markteinführungsstrategien miteinander verbunden habe. Vor ihrem Wechsel zu Datamaran war sie rund vier Jahre bei Greenomy tätig, das seit 2025 zu Position Green gehört. Dort verantwortete sie demnach den Ausbau der kommerziellen Aktivitäten; zuletzt war sie als Geschäftsführerin für den Benelux-Markt im Amt. Zuvor arbeitete sie fast sechs Jahre bei EDICOM, einem SaaS-Anbieter für elektronische Rechnungsstellung und Umsatzsteuer-Compliance. In dieser Phase baute sie laut Text das erste Vertriebsteam für Benelux-Länder auf, erweiterte es und leitete den beratungsorientierten Vertrieb für Fortune-500-Kunden, die sich mit globalen Compliance-Vorgaben auseinandersetzen mussten. Diese Konstellation – Compliance-lastige Produkte plus Unternehmens- bzw. Konzernkunden – ist ein typisches Umfeld, in dem „Enablement“ und „Vertrieb mit Fachbezug“ im Unterschied zu reinem Produktvertrieb entscheidend werden. Gerade bei Plattformen, die Governance-Prozesse unterstützen, entscheidet häufig nicht nur der Feature-Umfang, sondern die Fähigkeit, Kunden durch Auditzyklen, Datenqualitätsthemen und interne Rollenverteilungen zu navigieren.
Datamaran beschreibt die Ernennung außerdem als Teil einer strategischen Neujustierung, die einen klaren Fokus auf schnell wachsende Segmente legen soll. Das ist marktlogisch nachvollziehbar: ESG- und Governance-Themen werden zwar seit Jahren diskutiert, aber die operative Nachfrage verschiebt sich kontinuierlich von „Pilot und Ersterfassung“ hin zu „Skalierung im Unternehmen“ – also hin zu standardisierbaren Prozessen, messbarer Wirkung und einer Architektur, die auch bei steigender Komplexität funktioniert. Ein segmentbasiertes GTM-Modell kann dabei helfen, die typischen Unterschiede zwischen Branchen und Kundentypen abzufedern: Was im einen Segment als prioritäre Datengrundlage zählt, ist im anderen eher ein Prozess- oder Nachweissystem. Wenn Kundenerfolg und Geschäftsentwicklung über Kompetenzzentren angebunden sind, entsteht außerdem eine bessere Grundlage, um aus der Nutzung Rückschlüsse für Produkt-Roadmaps abzuleiten. Aus technischer Sicht bedeutet das indirekt auch: Die Plattform muss nicht nur „KI“ liefern, sondern Ergebnisse so bereitstellen, dass sie im Governance-Alltag verlässlich und nachvollziehbar eingesetzt werden können – einschließlich der Frage, wie Entscheidungen dokumentiert werden und wie Systeme mit wechselnden Anforderungen Schritt halten.
Spannend ist in diesem Zusammenhang auch, wie Datamaran die eigene KI-gestützte Governance-Story kommerziell übersetzt. Gevaert selbst stellt die Mission in den Mittelpunkt, ESG und regulatorische Vorgaben nicht als Belastung, sondern als Quelle echten geschäftlichen Mehrwerts zu begreifen. Diese Formulierung ist mehr als Marketing: Sie adressiert ein zentrales Risiko bei Governance-Software, nämlich dass Käufer zwar regulatorischen Druck spüren, aber den wirtschaftlichen Nutzen erst im Projektverlauf klar quantifizieren können. Ein GTM, das auf Enablement und Kundenerfolg setzt, kann hier helfen, Nutzenpfade früher zu definieren: etwa über klare Erfolgskriterien, Rollout-Planungen und messbare Verbesserungen in Reporting- und Prüfprozessen. Gleichzeitig bleibt der Markt anspruchsvoll, weil Plattformen für Risiko- und Governance-Anwendungsfälle oft um Vertrauen ringen müssen. Je besser ein Anbieter die Übersetzung zwischen regulatorischer Sprache und Produktmechaniken beherrscht, desto eher gelingt die Umstellung von punktuellen Use Cases auf wiederkehrende, „produktisierte“ Abläufe.
Für den weiteren Unternehmensverlauf ist vor allem entscheidend, ob Datamaran die neue kaufmännische Leitung mit einer passenden operativen Steuerung koppelt. Gevaerts Aufgabe, zwei GTM-Teams aufzubauen und voranzutreiben, deutet darauf hin, dass das Unternehmen die nächste Skalierungsstufe nicht nur über Personal, sondern über ein anderes Betriebsdesign erreichen will. Historisch betrachtet haben viele Softwarefirmen in Compliance- und Risk-Bereichen genau an dieser Stelle ihre Strukturen nachgeschärft: erst wurden Teams nach Funktionen organisiert, später häufiger nach Segmenten und Customer-Experiences. Dass Datamaran das jetzt explizit betont, kann ein Hinweis darauf sein, dass man Erfahrungen aus früheren Wachstumsphasen in eine neue Betriebslogik überführt. Wenn diese Umstellung gelingt, entsteht ein Vertrieb, der nicht nur Leads generiert, sondern Zuständigkeiten, Rollen und Übergaben entlang der Customer Journey sauber abbildet. Für Unternehmen, die KI-basierte Governance- und Risikolösungen einführen wollen, wäre das letztlich der praktische Nutzen: weniger Reibungsverluste zwischen Entscheidungsträgern, Fachbereichen und technischen Implementierungen – und damit eine schnellere Chance, aus regulatorischen Anforderungen konkrete Arbeitsprozesse zu machen.
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