NATIONAL HARBOR, MD / LONDON (IT BOLTWISE) – Ein fortlaufender Haushaltsbeschluss (Continuing Resolution) soll eine weitere Staatschließung verhindern, zieht aber die Space-Force-Planungen in die Länge. Der neue Chef der Space Force, Gen. Douglas Schiess, ordnet ein, dass rund 10 Prozent der Vorhaben ohne neues Budget oder eine Sonderbewilligung nicht starten können. Gleichzeitig nennt er als Prioritäten den Aufbau der Guardian-Identität, die Erweiterung der Fähigkeiten und die Skalierung von „Guardian power“ in großem Maßstab. Im gleichen Umfeld wird zudem betont, dass die Truppe bereits Fähigkeiten für die Verteidigung im Orbit einsetzt und künftig stärker skaliert.
Der Haushaltsstillstand trifft die Space Force nicht abstrakt, sondern in Prozentpunkten: Obwohl ein kurzfristiger Stopgap den befürchteten Government Shutdown abgewendet haben soll, bleibt die Organisation bis Mitte Dezember über eine Continuing Resolution (CR) im Betrieb. Gen. Douglas Schiess, der am 3. September als Chief of Space Operations vereidigt wurde, beschreibt den Effekt im Kern so, wie Unternehmen ihn aus „Budget-Freeze“-Szenarien kennen: Etwas läuft weiter, aber nicht alles darf in neue Beschaffungs- und Planungsphasen hineinwachsen. Er signalisiert dabei eine klare Dringlichkeit, weil sich Bedrohungen im Weltraum – anders als viele Planungszyklen – nicht an legislative Kalender halten.
Technisch und organisatorisch lässt sich das Problem gut greifbar machen. Schiess erklärt, dass etwa 90 Prozent der Space-Force-Programme aus den Vorjahresbudgets gespeist werden und daher unter der CR fortgeführt werden können. Die übrigen rund 10 Prozent hängen an einem neuen Ausgabengesetz oder an einer speziellen parlamentarischen „Anomaly“-Lösung, die einzelne Vorhaben aus der allgemeinen Laufzeitbeschränkung herauslösen kann. Für die Space Force heißt das vor allem: Verzögerungen in Zeitfenstern, in denen heute erst die Weichen für spätere Betriebssysteme gelegt werden, etwa wenn Akquisitionsprozesse beginnen sollen, um Systeme nicht nur zu beschaffen, sondern auch „in Besitz zu nehmen“. In einer Sparte, die in der Regel aus langen Entwicklungs- und Launch-Zyklen besteht, ist selbst ein halbes Quartal schnell der Unterschied zwischen planmäßigem Rollout und einem Kaskadeneffekt in der Folgeplanung.
Am Rande der Air and Space Forces Association Conference in National Harbor legt die Führung damit auch eine narrative Linie für den politischen und industriellen Dialog an. Chief Master Sgt. John Bentivegna verweist darauf, dass einige der neueren Missionen – etwa „space control“ und „space superiority“ – zuvor in der bisherigen Struktur noch nicht in dieser Form existierten. Daraus folgt eine Anforderung, die in der Praxis häufig unterschätzt wird: Organisation und Prozess müssen zu den Aufgaben passen. Denn wer space-control- oder superiority-orientierte Operationen anstrebt, benötigt nicht nur „mehr Systeme“, sondern auch einen belastbaren Akquisitions- und Einsatzpfad, der die Beschaffung in Betriebskapazität übersetzt. Genau an dieser Stelle wird die Haushaltsthematik zur Systemtechnik, weil Beschaffungsentscheidungen typischerweise Einfluss auf Architektur, Schnittstellen, Testumfänge und die spätere Integration in bestehende Betriebsketten haben.
Parallel verschiebt sich das Budgetbild in Richtung eines möglichen Wachstumsschubs. Nach nur sieben Jahren Existenz fordert die Space Force für das Haushaltsjahr 2027 rund 71,2 Milliarden US-Dollar, nachdem für FY26 etwa 40 Milliarden US-Dollar beschlossen wurden. Zusätzlich wird die Zielgröße für das Personal bis zum Ende des Jahrzehnts in Richtung etwa 20.000 „Guardians“ und zivile Kräfte skizziert. Entscheidend ist aber: Das FY27-Budget selbst steht aktuell noch auf wackligem Fundament, weil Zweifel an einem großen Versöhnungsantrag für den Pentagonstrukturumbau im Raum stehen. Auch der Zeitplan ist politisch aufgeladen; die CR soll bis nach den Novemberwahlen reichen, bei denen Umfragen eine potenzielle Rückeroberung des US-Repräsentantenhauses und des Senats durch die Demokraten nahelegen. Für die Space-Force-Planung heißt das schlicht: Der operative Bedarf ist sichtbar – die finanzielle Grundlage für die volle Umsetzung dagegen bleibt bis zu einer Einigung fragmentiert.
Spannend ist in diesem Kontext auch der Einblick in den Sicherheits- und Abschreckungsdiskurs der Truppe. In seiner ersten großen Keynote als ranghöchster Uniformträger skizziert Schiess drei Schwerpunkte: die „Forging the Guardian ethos“, das Armieren und Wachsen der Space Force sowie die Integration von „Guardian power“ im Maßstab. Ergänzend greift er Aussagen aus der Air-Force-Führungslinie auf, wonach die Space Force bereits im Orbit über Fähigkeiten verfügt, die die gemeinsame Streitkraft gegen space-enabled Angriffe verteidigen können. Er stellt dabei in Aussicht, dass die Truppe in den kommenden Jahren mit den ihr anvertrauten Ressourcen „disziplinierte und verantwortungsvolle“ Entscheidungen treffen werde, um den militärischen Vorteil auszubauen und vor allem die Reaktionsfähigkeit auf Bedrohungen zu skalieren. Aus technischer Sicht ist das weniger eine Marketingaussage als eine Priorisierung: Abschreckung funktioniert nur, wenn sie in nachvollziehbare Handlungsfähigkeit übersetzt wird – und dafür müssen Integration, Einsatzfähigkeit und Fähigkeit zur schnellen Wiederherstellung bei Störungen zusammenpassen.
Auch Chief Master Sgt. Bentivegna bettet die Diskussion in die Logik von Erwerb und Betrieb ein: Wer Missionen neu definiert, muss folglich den Prozess für den Erwerb der „Systeme, die zur Zielerreichung nötig sind“, so umbauen, dass er nicht an den Grenzen zwischen „Strategie“ und „Akquisition“ hängen bleibt. In der Praxis bedeutet das häufig, dass Teilkomponenten schneller in Tests überführt, Schnittstellen konsistenter dokumentiert und Betriebskonzepte früher festgezurrt werden. Genau hier können CR-bedingte Lücken besonders schmerzhaft sein, weil Beschaffungen in der Regel an Budgetlinien und Freigaben gebunden sind. Gleichzeitig wird der industrielle Dialog sichtbar: Während auf der Konferenz Ausstellungsthemen wie unbemannte Plattformen, modulare Waffen- und Munitionssysteme sowie robuste Trainings- und Trainingsinfrastruktur gezeigt werden, macht die Haushaltslage klar, dass solche Demonstrationen allein noch keine Fähigkeit im operativen Kalender erzeugen.
Für Entscheidungsträger außerhalb der Space Force ist die Kernbotschaft damit zweigeteilt. Erstens: Haushaltsinstrumente wie Continuing Resolutions können einen Betriebsstatus sichern, aber sie verschieben Innovation in die „Warteschleife“, gerade bei Anteilen, die ohne Sondermaßnahmen nicht starten dürfen. Zweitens: Die Truppe versucht gleichzeitig, das strategische Bild zu schärfen – und macht deutlich, dass Verteidigungs- und Abschreckungsfähigkeiten nicht erst „morgen“ geplant werden, sondern bereits Teil der heutigen Operationsgrundlage sein sollen. Welche konkreten Programme als nächstes in den 10-Prozent-Block fallen, hängt jetzt stark vom politischen Timing ab; bis dahin bleibt die Aufgabe für die Führung, Akquisitionsrisiken zu managen und die eigene Wachstumserzählung so mit Ressourcen zu verknüpfen, dass der Sprung Richtung FY27 und Personalziel nicht nur in Dokumenten, sondern in Systemen sichtbar wird.
Am Ende entscheidet also nicht nur, ob ein Budget kommt, sondern wie schnell daraus verlässliche Beschaffungs- und Integrationsfähigkeit wird. Wenn das FY27-Fenster erst nach den Novemberwahlen klar wird, rückt zwangsläufig die Frage in den Vordergrund, welche Entwicklungs- und Testpfade noch in den verbleibenden Zeitraum passen. Für die Industrie bedeutet das: Planbarkeit wird zum Wettbewerbsfaktor; wer Schnittstellen, Lieferfenster und Testlogistik auf unterschiedliche Budget-Szenarien ausrichten kann, reduziert das Risiko für Folgeverzögerungen. Die Space Force setzt derweil auf eine Kombination aus Ethos-Aufbau, Skalierung von Fähigkeiten im Orbit und politischer Dringlichkeitskommunikation – und genau diese Mischung macht die aktuelle Phase so entscheidend.
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