LONDON (IT BOLTWISE) – Compact Greens hat bei „Die Höhle der Löwen“ zwar viel Zuspruch erhalten, am Ende kam aber kein Deal zustande. Im Kern ging es um eine automatisierte Pflanzwand, die Licht und Bewässerung per App steuert und sich modular erweitern lässt. Zwei Löwen boten Geld in der genannten Größenordnung, doch eine anschließende Due Diligence brachte offenbar strategische Differenzen zutage. Während das Team weiterliefert und die Marge steigert, suchen die Gründer parallel nach weiterer Finanzierung.
Compact Greens ist ein Beispiel dafür, wie schnell aus einer Schulidee ein ernstzunehmendes Produktportfolio werden kann – und wie zäh die Phase danach ist. Das Startup aus dem Umfeld junger Gründer präsentierte bei „Die Höhle der Löwen“ eine „Green Wall“, also eine Pflanzwand, die nicht nur Kräuter beherbergt, sondern auch Salat sowie Obst und Gemüse. Entscheidend ist die Automatisierung: Licht und Bewässerung werden laut Darstellung des Teams über eine App gesteuert, während die Wand aus Modulen besteht, die sich erweitern und sogar in verschiedenen Farben ausführen lassen sollen. Damit positioniert sich das Produkt nicht als klassische Gartenlösung für den Balkon, sondern als funktionales Ersatzkonzept für ein Hochbeet – gerade dort, wo Platz fehlt oder der Winter das Gärtnern erschwert.
Technisch betrachtet geht es bei einer solchen Pflanzwand um mehr als nur um Pflanzenhalter. Sobald Licht und Bewässerung softwarebasiert reguliert werden, entsteht ein Regelkreis aus Sensorik, Aktorik und Nutzersteuerung. Die Präsentation zeigte dabei, dass die Module in die vorhandene Wandarchitektur integriert werden, ohne jedes Setup neu erfinden zu müssen. Auch die Lieferlogik ist relevant: Setzlinge sollen einfach in die Module eingesetzt und online bestellt werden können. Das nimmt dem Endanwender Komplexität ab, erhöht aber die Abhängigkeit von verlässlichen Lieferketten für Pflanzenmaterial und von einer stabilen Funktion der Trägerkomponenten. In der Sendung wurde außerdem ein Punkt diskutiert, der bei solchen Systemen oft unterschätzt wird: die Stromversorgung über eine Zuleitung direkt aus der Wand. Frank Thelen hielt das in der Live-Prüfung für unpraktisch, während die Gründer auf die zugesagten Details verwiesen, etwa auf das mitgelieferte Verlängerungskabel.
Für die Business-Seite war der Pitch ebenfalls auf einer konkreten Kennzahl aufgebaut: Die Gründer wollten für 15 Prozent Unternehmensanteile 180.000 Euro und damit eine Bewertung von 1,2 Millionen Euro erreichen. Gleichzeitig floss ein weiterer Aspekt in die Kritik ein – die anfängliche Marge. Dagmar Wöhrl bemängelte offenbar die relativ niedrige Marge von 20 Prozent. Inhaltlich ist das nachvollziehbar, weil Investoren bei Hardware-Startups meist doppelt hinschauen: auf die Produktionskosten pro Einheit und auf die Skalierbarkeit, sobald der Absatz nicht mehr nur aus einzelnen Vorbestellungen besteht. Die Gründer hielten dagegen, dass sich die Marge mit wachsender Produktion verbessern werde. Dahinter steckt die klassische Logik aus Stückkosten, Auslastung und Einkaufsvorteilen: Wer vom Prototyp zur Serienfertigung wechselt, profitiert typischerweise von Wiederholbarkeit und besser verhandelbaren Vorleistungen. Für die Bewertung selbst machten die Gründer zudem einen Potenzial-Case auf: Ein Unternehmen hätten sie „neben der Schule“ aufgebaut – unterstützt durch Kapital aus Startup-Wettbewerben.
Dass am Ende zwei Löwen zwar Angebote machten, daraus aber nicht automatisch ein Abschluss wurde, ist in der Startup-Praxis eher die Regel als die Ausnahme. Laut Darstellung ging das Team nach der Aufzeichnung zunächst in eine Due Diligence über, also eine wirtschaftliche und operative Prüfung. Dabei sei deutlich geworden, dass zwischen Dagmar Wöhrl und den Gründern unterschiedliche Vorstellungen zur weiteren Entwicklung des Unternehmens bestanden hätten. Die Differenz lässt sich dabei weniger als Technikstreit lesen, sondern eher als strategische Ausrichtung: Die Gründer wollten mit der „Green Wall“ sowohl einen funktionalen als auch einen ästhetischen Fokus setzen. Als Produktbild wird sie als „Design-Objekt“ beschrieben, während zugleich technische Ansprüche bestehen, die über „Kräuter auf der Fensterbank“ hinausgehen sollen und ein ganzes Hochbeet ersetzen können. Genau diese doppelte Zielsetzung führt häufig zu Konflikten in der Roadmap, etwa wenn ein Investor stärker auf schnelle Umsatzhebel setzt, während Gründer Wert auf Produktkohärenz und Design-Konsistenz legen.
Interessant ist dabei, dass das Startup den Stillstand nach dem Sendungsauftritt offensichtlich nicht als Endpunkt behandelt hat. In der Zwischenzeit waren die Gründer nicht mehr Schüler: Zwei Wochen nach der Drehphase standen Abiturprüfungen an, die sie laut eigener Aussage bestanden haben. Danach würden alle fünf Gründer Vollzeit an dem Startup arbeiten. Für die Finanzierung bedeutete das: Der Deal-Ausgang vom TV-Set wurde durch anderes Kapital ersetzt. Die Gründer sicherten sich demnach über Angel-Investoren zusätzliche Mittel, vor allem von lokalen Unternehmern. Parallel suchen sie weiter nach Investoren – ein klassischer Ansatz, um sowohl das kurzfristige „Runway“-Thema zu lösen als auch die nächste Runde für Skalierung vorzubereiten.
Während Finanzierung und Strategie weiterlaufen, arbeitet das Produkt offenbar im Hintergrund bereits gegen die Marktskepsis. Ein erster Schwung Pflanzwände sei ausgeliefert worden; die Gründer hoffen nun auf eine weitere Nachfragewelle nach der Ausstrahlung. Um für diesen möglichen Ansturm vorbereitet zu sein, haben sie sogar früh einen ersten Mitarbeiter eingeplant, der sich um das Web-Development kümmert. Das ist im Kontext einer App-gesteuerten Hardware-Lösung besonders relevant, weil der Online-Shop nicht nur Checkout abwickeln muss, sondern auch die Lieferfähigkeit und die Produktkonfiguration widerspiegelt. Außerdem wird berichtet, dass die Marge bereits deutlich gestiegen sei: Sie liege nun zwischen 25 und 30 Prozent. Zwar nennen die Gründer auch weiterhin Engpässe – einzelne Teile müssten noch mithilfe von 3D-Druck gefertigt werden – aber mittelfristig soll das ersetzt werden. Genau dort entscheidet sich, ob Hardware-Startups wie Compact Greens von einem interessanten Demonstrator zu einem wiederholbaren Herstellungsprozess wechseln.
Für den Markt ist der Fall vor allem aus zwei Gründen spannend. Erstens zeigt er, dass TV-Pitches zwar Aufmerksamkeit liefern, die kaufmännische und strategische Passung aber erst in der Nachprüfung entsteht. Zweitens macht die „Green Wall“ die typische Herausforderung von Konsum- und Prosuming-Equipment sichtbar: Automatisierung und modularer Ausbau können den Mehrwert erhöhen, aber sie treiben Komplexität in Fertigung, Support und Produktdesign. Wenn es den Gründern gelingt, die Fertigung von 3D-Druck-Schritten zu stabilen Serienprozessen weiterzuentwickeln und parallel die Margen nachhaltig zu halten, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass aus dem zuvor diskutierten Potenzial ein belastbarer Business Case wird. Bis dahin bleibt der Weg für das Team klar: ausliefen, lernen, Kosten senken und die Strategie so schärfen, dass Investoren- und Gründerinteressen nicht nur im Pitch, sondern auch nach der Due Diligence zusammenpassen.
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