WEISSACH / LONDON (IT BOLTWISE) – Porsche will mit der Strategie „Sportwagenschmiede ’35“ wieder stärker wachsen und gleichzeitig spürbar Kosten senken. Entwicklungs- und Personalkosten sollen über mehrere Jahre deutlich zurückgehen, dazu kommen Einschnitte in Verwaltung und Management. Im Gegenzug setzt der Konzern auf weniger Volumen, mehr Premium-Individualisierung und neue Modellreihen, die 2027 bis 2029 schrittweise starten sollen. Gerade für die Planbarkeit der Erträge ist damit ein Neustart geplant, der auch die strukturelle Frage nach der richtigen Balance aus Verbrenner und Elektrifizierung neu beantwortet.
Wenn ein Autobauer sein Entwicklungszentrum im schwäbischen Weissach als „Denkfabrik“ beschreibt, ist das mehr als Kulisse: Hier wird der Kurs für Produkte und Profitlogik so verdrahtet, dass am Ende Stückzahlen, Modellmix und Kostenstruktur zusammenpassen. Michael Leiters hat diesen Zusammenhang im Rahmen seiner Vorstellung der Unternehmenspläne klar gemacht. Porsche will sich laut den skizzierten Zielen weniger auf hohe Volumina stützen und stattdessen über Exklusivität sowie höhere Erträge pro Fahrzeug den Turnaround organisieren. Der Ansatz ist typisch für die Premiumklasse, aber diesmal mit deutlich schärferen Stellschrauben verbunden: Nicht nur neue Modelle, sondern ein spürbarer Umbau von Kosten, Organisation und Belegschaft soll die finanzielle Basis wieder stabilisieren.
Im Kern setzt die Strategie darauf, die Gewinnschwelle künftig bei weniger als 200.000 verkauften Fahrzeugen zu erreichen. Porsche begründet das mit dem Wunsch, weg von einer Vergangenheit zu kommen, in der viele Konzernbereiche eher auf rund 350.000 Autos ausgelegt gewesen seien. Diese Verschiebung ist in der Autobranche technisch und kaufmännisch anspruchsvoll, weil Skaleneffekte bei Einkauf, Fertigung und Logistik häufig automatisch mitlaufen. Deshalb arbeitet Porsche gleichzeitig an einer höheren Positionierung der Marke und will besonders in den oberen Marktsegmenten wachsen, in denen Nachfrage und Exklusivität zusammenkommen. Ein zentrales Instrument ist die teure Individualisierung: Der Umsatz des Sonderwunsch-Programms soll sich mittelfristig versechsfachen. Parallel plant Porsche, den Anteil besonders teurer Modelle von rund einem Drittel auf fast die Hälfte zu erhöhen – bis 2030 soll der Durchschnittspreis der teuersten 10.000 verkauften Autos von 270.000 Euro auf 330.000 Euro steigen.
Damit das Produktportfolio diesen Preishebel tragen kann, arbeitet Porsche am Modell- und Timing-Plan. Neben Luxus-Varianten des 911 prüft der Konzern ein SUV, das größer und teurer als der Cayenne sein soll. Darüber hinaus ist ein Zweitürer-Supersportwagen oberhalb des 911 als nächster Kandidat genannt. Gleichzeitig will Porsche die Modellvarianten an anderer Stelle um rund 20 Prozent reduzieren, um das Angebot für Entwicklung, Fertigung und Vertrieb handhabbarer zu machen. Auf der Elektrifizierungsseite kommt eine klare Taktung: Die E-Version des 718 (Boxster und Cayman) soll 2027 folgen, ein Jahr später soll ein neues SUV mit Verbrenner oder Plug-in-Hybrid neben den E-Macan treten. Für die „Ikone“ setzt Porsche dagegen eine rote Linie: Der 911er soll künftig nicht elektrisch werden – eine strategische Entscheidung, die in der Kommunikation zugleich Beruhigung für Bestandskunden und ein Signal für Prioritäten im Portfolio ist.
Die wirtschaftliche Tragfähigkeit soll vor allem über eine aggressive Kostendynamik entstehen. Porsche plant, die Entwicklungskosten für künftige Modellreihen um bis zu 20 Prozent zu senken. In der Fertigung sollen die Personalkosten mittelfristig um bis zu 30 Prozent sinken, während Verkaufs- und Vertriebskosten um 20 Prozent reduziert werden sollen – unter anderem durch weniger Vertriebsregionen. Auch bei den Materialeinzelkosten für neue Fahrzeugprojekte peilt der Konzern rund zehn Prozent weniger gegenüber bisherigen Planungen an. Ebenso ambitioniert ist die Zeitkomponente: Die Entwicklungszeit soll um bis zu 40 Prozent schrumpfen. Als Treiber nennt Porsche mehr Simulationen, weniger Komplexität und Synergien im VW-Konzern, etwa über gemeinsame Bauteile. Das ist eine typische „Engineering-first“-Logik: Statt neue Produktlinien in einem eng gekoppelten Prozess zu testen, sollen virtuelle Validierung, wiederverwendbare Architekturmodule und konsequentere Variantensteuerung den Takt erhöhen und Kosten senken.
Der Umbau betrifft allerdings nicht nur Engineering und Einkauf, sondern auch die Organisation. Insgesamt soll die Belegschaft mittelfristig um 25 Prozent reduziert werden, mit einem strategischen Ziel von 30 Prozent. Überproportional abgebaut werden sollen Bereiche in Verwaltung und Entwicklung, zudem sollen 40 Prozent der Management-Stellen wegfallen. Bei rund 41.800 Beschäftigten weltweit zum Ende 2025 bedeutet das eine weitreichende Veränderung der Arbeitslandschaft. Ein „Zukunftspaket“ mit dem Unternehmen und dem Gesamtbetriebsrat dient dabei als sozialer Rahmen: Es sieht unter anderem den Abbau von weiteren 5.000 Stellen in der Region Stuttgart bis 2035 vor, während betriebsbedingte Kündigungen ausgeschlossen werden. In der Porsche-Heimat fallen insgesamt rund 9.000 Stellen weg; zusätzlich sind Abbauprogramme im Leipziger Werk und bei Tochterunternehmen vorgesehen. Für Entscheider ist dabei die Verzahnung entscheidend: Wenn Entwicklungszeit und Kosten sinken sollen, braucht das nicht nur Prozesse, sondern auch eine andere Teamstruktur, weniger Koordinationsaufwand und eine andere Rollenverteilung zwischen Werk, Entwicklung und Vertrieb.
Dass der strategische Umbau dringend ist, zeigt der Blick auf die vergangenen Ergebnis- und Marktimpulse. Porsche nennt sinkende Absatzzahlen, besonders in China, eine geringere Nachfrage nach E-Modellen und die Belastung durch US-Zölle als zentrale Herausforderungen. Laut Angaben aus der Darstellung brach das Ergebnis nach Steuern im Vorjahresvergleich um 91,4 Prozent auf 310 Millionen Euro ein, obwohl es im ersten Halbjahr eine Stabilisierung gegeben habe. Für China rechnet Porsche um Leiters zufolge künftig damit, höchstens noch ein Zehntel der Fahrzeuge dort abzusetzen. Der Markt habe sich grundlegend verändert; die Planung sei deshalb „sehr konservativ“. Zugleich will Porsche China nicht aufgeben. Diese Kombination – konservatives China-Set-up und gleichzeitige Wachstumsagenda über Premium-Preisanker – ist ein Risiko- und Chancenprofil, das eng an Umsetzungsgeschwindigkeit hängt.
Finanziell versucht Porsche die Zweifel an der Ertragskraft der früheren „VW-Renditeperle“-Bewertung zu entkräften. Die Erwartung lautet: Das Umsatzwachstum soll das Absatz-Wachstum übertreffen, das Ergebniswachstum soll das Umsatzwachstum schlagen. Mittelfristig sollen von 100 Euro Umsatz wieder 10 bis 15 Euro operativer Gewinn übrig bleiben; im ersten Halbjahr seien es 7,80 Euro gewesen. Porsche nennt außerdem mittelfristige Umsatzziele zwischen 41 und 45 Milliarden Euro, nach 36,3 Milliarden Euro im Jahr 2025. Entscheidend ist der Zeitpfad: Leiters sagt, die Umsetzung werde nicht über Nacht passieren; zunächst komme eine Übergangsphase, in der Porsche wettbewerbsfähiger werden müsse. Bereits im kommenden Jahr soll die Gewinnschwelle unter 200.000 Fahrzeuge fallen. Von 2028 an sollen die elektrischen 718-Modelle den Absatz stützen, ab 2029 soll ein neues Verbrenner-SUV spürbar zu Umsatz und Profitabilität beitragen. Danach soll mit der neuen Produktgeneration die Entwicklung „richtig an Fahrt“ gewinnen. Selbst wenn die Strategie aufgeht, bleibt das Renditeziel langfristig mit 15 Prozent unter Werten früherer Top-Phasen – ein realistischer Zielkorridor, der dennoch konsequent darauf ausgerichtet ist, den Turnaround über Preisexklusivität und Engineering-Takt statt über Masse zu schaffen.
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