WEISSACH BEI STUTTGART / LONDON (IT BOLTWISE) – Porsche startet mit der Strategie „Sportwagenschmiede 35“ einen umfassenden Kostensenkungs- und Umbauplan. Der Konzern will Entwicklungskosten um bis zu 20 Prozent und Fertigungspersonalkosten um bis zu 30 Prozent reduzieren. Gleichzeitig soll der Anteil besonders teurer Fahrzeuge von etwa einem Drittel auf fast die Hälfte steigen. Damit reagiert Porsche auf den Gewinneinbruch 2025 und den Druck durch Marktverschiebungen in Richtung E-Mobilität sowie China.

Porsche „Sportwagenschmiede 35“: Kosten senken, teure Modelle ausbauen
Porsche „Sportwagenschmiede 35“: Kosten senken, teure Modelle ausbauen (Foto: IT BOLTWISE)
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Mit der Strategie „Sportwagenschmiede 35“ will Porsche nicht nur Kosten drücken, sondern den gesamten Unternehmenstakt neu ausrichten. Der Startschuss fällt auf einer Veranstaltung in Weissach bei Stuttgart, wo Konzernchef Michael Leiters die Neuausrichtung in den Mittelpunkt stellte. Seit Januar im Amt, verfolgt er laut Mitteilung das Ziel, Porsche effizienter, produktiver und profitabler zu machen – und zwar in einer Phase, in der der Sportwagenmarkt gleichzeitig stärker schwankt und technologisch in Bewegung bleibt. Das wirkt wie eine Antwort auf den jüngsten Ergebnisdruck: 2025 brach das Ergebnis nach Steuern im Vergleich zum Vorjahr um 91,4 Prozent auf 310 Millionen Euro ein.

Der Maßnahmenblock setzt dabei sehr konkret an den Kostenhebeln an. Für künftige Modellreihen nennt Porsche eine Senkung der Entwicklungskosten um bis zu 20 Prozent. In der Fertigung peilt der Hersteller mittelfristig eine Reduktion der Personalkosten um 30 Prozent an; bei den Verkaufs- und Vertriebskosten sollen es 20 Prozent weniger werden. Auch die Materialeinzelkosten stehen im Fokus: Hier zielt das Unternehmen auf eine Rückführung um rund zehn Prozent. Der Plan schließt zudem eine Verringerung der Variantenvielfalt ein – weniger Modellvarianten bedeuten weniger Komplexität in der Produktplanung, im Einkauf, in der Fertigungssteuerung und in der Logistik. Genau diese Komplexität ist oft ein unterschätzter Kostentreiber, weil sie nicht linear mit dem Absatz steigt.

Während Porsche die „Varianzschraube“ anzieht, dreht das Unternehmen parallel an der Produktmix-Strategie. Managementpositionen sollen mittelfristig um 40 Prozent reduziert werden, außerdem wird eine Gewinnschwelle angestrebt, die unter weniger als 200.000 Fahrzeugen liegen soll. Damit signalisiert der Konzern: Profitabilität soll auch dann erreichbar sein, wenn die Stückzahlen geringer ausfallen als in den letzten Planungsannahmen – zuletzt war laut Leiters ein großer Teil des Konzerns auf die Produktion von rund 350.000 Autos ausgelegt. Noch wichtiger ist jedoch die Preis- und Umsatzstruktur. Der Anteil besonders teurer Fahrzeuge soll von etwa einem Drittel auf fast die Hälfte steigen. Bis 2030 soll der durchschnittliche Verkaufspreis der teuersten 10.000 verkauften Autos von 270.000 auf 330.000 Euro wachsen; als Beispiele nennt Porsche einen größeren und teureren SUV als den Cayenne sowie einen zweisitzigen Supersportwagen oberhalb des 911ers.

Diese Kopplung aus Kostenreduktion und Premium-Ausbau ist betriebswirtschaftlich stringent – sie erhöht aber auch die Abhängigkeit von genau der Nachfrage, die in den letzten Quartalen anfällig war. Porsche will mittelfristig wieder eine operative Marge von zehn bis 15 Prozent erreichen; im ersten Halbjahr lag sie bei 7,8 Prozent. Beim Umsatz nennt der Konzern eine Spanne von 41 bis 45 Milliarden Euro für „einige Jahre“; 2025 waren es 36,3 Milliarden Euro. Dass die Obergrenze des Umsatzziels an ein besseres wirtschaftliches, geopolitisches und regulatorisches Umfeld geknüpft ist, zeigt die Verwundbarkeit der Kalkulation gegenüber externen Faktoren. Die genannten Belastungen – sinkende Absatzzahlen, besonders in China, geringere Nachfrage nach Elektroautos sowie US-Zölle – sind keine bloßen Schlagzeilen, sondern treffen typischerweise Umsatzmix, Lieferkonditionen und Margen gleichzeitig.

Im Hintergrund steht außerdem ein struktureller Zielkonflikt, der im deutschen Automarkt derzeit besonders sichtbar wird. Im September lagen die Neuzulassungen von Porsche in Deutschland 18,8 Prozent unter dem Vorjahreswert; zugleich erreichten reine Elektroautos einen Rekordanteil. Für einen Hersteller wie Porsche verschärft das die Frage, wie sich hohe Margen mit elektrischer Antriebstechnik und gleichzeitig ausreichenden Stückzahlen in Einklang bringen lassen. Die Strategie reagiert darauf nicht durch „Wachstum um jeden Preis“, sondern durch die Anpassung der Gewinnschwelle an eine kleinere Produktion. Das ist nachvollziehbar, birgt jedoch ein Risiko: Je größer der Anteil hochpreisiger Modelle wird, desto stärker schlagen Nachfrageschwankungen, Zölle, Wechselkurse und regionale Krisen direkt ins Ergebnis durch. Mit anderen Worten: Porsche verschiebt die Varianz vom Mengeneffekt hin zum Preismix.

Für die Belegschaft bedeutet der Plan einen weiteren langfristigen Umbauprozess. Porsche sieht den Abbau von 5.000 weiteren Stellen in der Region Stuttgart bis 2035 vor; betriebsbedingte Kündigungen sind bis Ende 2035 ausgeschlossen. Zusätzlich soll die Belegschaft im direkten und indirekten Bereich mittelfristig um 25 Prozent, strategisch sogar um 30 Prozent sinken. Damit entsteht ein mehrjähriger Umbau mit Fluktuation über natürliche Abgänge, Qualifizierung und interne Umstrukturierung – jedenfalls ist das die typische Logik solcher Zeiträume, auch wenn der konkrete Weg von Standort zu Standort variieren kann. Für Kunden ist der Effekt weniger emotional, aber spürbar: Der Fokus auf teurere Fahrzeuge dürfte zu einer stärkeren Spreizung des Angebots führen, während weniger Varianten die Produktion vereinfachen sollen. Die entscheidende Frage ist daher, ob Porsche gleichzeitig genug attraktive Elektro- und Verbrennermodelle bereitstellt und die Nachfrage in China sowie anderen wichtigen Märkten stabilisieren kann.

Genau hier entscheidet sich, ob „Sportwagenschmiede 35“ als reines Kostenthema oder als marktfähige Wachstumsstrategie funktioniert. Das Umsatzziel von 41 bis 45 Milliarden Euro setzt voraus, dass der höhere Durchschnittspreis den geringeren Mengenschwerpunkt mehr als ausgleicht. Technisch und organisatorisch heißt das: Der Konzern muss nicht nur Kosten senken, sondern auch sicherstellen, dass die verkaufsstarken Kompetenzfelder – etwa Premium-Performance, Markenimage und ein glaubwürdiges Antriebsportfolio – nicht unter der Variantenkürzung leiden. Gelingt diese Balance, kann ein schlankeres Setup helfen, schneller auf Marktimpulse zu reagieren. Schlägt die Marktnachfrage dagegen in die falsche Richtung aus, wird der Premiumfokus zum Verstärker statt zum Stabilitätsanker. In jedem Fall ist die Richtung klar: Porsche versucht, den Ergebnishebel stärker über Preis- und Mix-Disziplin als über Produktionsvolumen abzusichern – und macht damit gleichzeitig deutlich, dass Effizienz in der nächsten Phase der entscheidende Wettbewerbsvorteil sein soll.


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