CHICAGO / LONDON (IT BOLTWISE) – McDonald’s kämpft in den USA mit sinkenden Kundenbesuchen, obwohl das Unternehmen zahlreiche neue Meal-Deals testet und offensiv vermarktet. Der CEO räumt ein, dass zu viele Neuerungen Restaurants überfordert haben und der Service darunter litt. Gleichzeitig erhöhen steigende Rindfleischkosten den Druck, Preise zu prüfen, ohne erneut Kundengruppen zu verlieren. Auf dem Investor Day in Chicago kündigt der Konzern daher sowohl ein umfangreiches Franchise-Programm als auch KI-gestützte Verbesserungen im Betrieb und an den Bestellkanälen an.
McDonald’s versucht aktuell, das Vertrauen von Kundinnen und Kunden sowie von Franchisees in den eigenen Rhythmus zurückzugewinnen. Der Auslöser ist weniger ein einzelnes Produkt als die Summe aus vielen parallel gestarteten Aktionen: Deals, neue Menüvarianten und aggressive Marketingfenster. In den USA, wo das Unternehmen laut Text rund 40 % des Umsatzes erzielt und etwa 10 Milliarden US-Dollar pro Jahr einordnet, zeigt sich das Dilemma vor allem in der Entwicklung der Besuche im Restaurant. Der CEO Chris Kempczinski hatte im Sommer eingeräumt, dass eine Vielzahl neuer Menü- und Deal-Launches die Restaurants überfordert habe und den Service beeinträchtigt habe.
Für Anleger ist das Thema vor allem deshalb sensibel, weil McDonald’s keine Besuchsdaten veröffentlicht. Stattdessen wird der Trend über externe Analysen abgeleitet: Eine Firma für Standort- und Traffic-Analytik schätzt, dass die Besuche in den USA in der ersten Hälfte 2026 um 4,5 % zurückgegangen sind. Gleichzeitig weist ein Unternehmenssprecher darauf hin, dass McDonald’s diese Dritt-Daten nicht bestätigen oder validieren könne. Dennoch bleibt die Kernaussage plausibel: Wenn die Frequenz sinkt, helfen selbst gute Promos nur begrenzt, weil der entscheidende Moment – der erneute Gang ins Restaurant – nicht dauerhaft gesichert ist.
Die wirtschaftliche Belastung kommt zusätzlich von der Kostenseite. Steigende Rindfleischpreise treffen McDonald’s besonders, weil ein großer Teil der Kundschaft eher preissensibel ist. Das US-Landwirtschaftsministerium nennt für August 5,9 % höhere Rindfleischpreise im Vergleich zum Vorjahr. Kempczinski sagte zudem, dass sich die Beschaffungskosten in den wichtigsten Märkten über die vergangenen fünf Jahre in der Größenordnung stark nach oben bewegt hätten. Preissteigerungen liegen deshalb „auf dem Tisch“, haben sich für das Unternehmen aber bereits als heikel erwiesen: Während der COVID-Zeit führte Preiserhöhung laut Text zu weniger Kunden. Genau diese Erfahrung erklärt, warum die Marketingstrategie allein nicht als dauerhafte Lösung taugt.
Während McDonald’s gegen sinkende Frequenz und Serviceprobleme anarbeitet, zeigt der Wettbewerb, wie andere Ketten aus der gleichen Konsum- und Kostendynamik Kapital schlagen. Burger King, geführt von der Restaurant-Brand-Gruppe, fährt mit einem Turnaround unter dem Namen „Reclaim the Flame“ eine deutlich sichtbare Erneuerungsstrategie. Laut Text wurden in vier Jahren mehr als die Hälfte der Restaurantflotte überarbeitet, weitere Umbauten folgen. Besonders auffällig ist die Produktseite: Der Whopper profitierte von einer Überarbeitung des „Flaggschiffs“ innerhalb eines Jahrzehnts, inklusive Änderungen an Brötchen, Mayo und Verpackung. Parallel fährt das Marketing bei Burger King eine entwaffnende Tonalität: In einer Werbeszene, in der Kempczinski einen Burger als „Produkt“ bezeichnete, konterte das Unternehmen mit einer natürlichen Inszenierung über den eigenen Präsidenten Tom Curtis.
Entscheidend wird aber, ob McDonald’s die Umsetzung über das Franchise-Modell hinweg stabilisiert. Denn Franchisees besitzen laut Text 95 % aller Restaurants, zahlen Miete, Gebühren und Royalties und behalten gleichzeitig die Möglichkeit, sich Richtlinien zu entziehen; nur ein Teil der Standorte folgte etwa im Sommer den Vorgaben zum „unter 3-Dollar-Menü“. McDonald’s musste deshalb auch Zeitpläne nachjustieren: Der Umbauplan für insgesamt 50.000 Restaurants wurde auf 2028 verschoben, nachdem 2027 als Zielmarke geplant war. Auf dem Investor Day kündigte Kempczinski außerdem ein 10-Jahres-Programm über 8,5 Milliarden US-Dollar an, um Franchisees mit Kapitalunterstützung und Entlastung bei der Miete zu helfen – ein Teil davon, laut Text etwa 5 Milliarden US-Dollar, soll bis 2030 wirken. Für die Kette ist das mehr als Finanzierung: Ohne gleichgerichtete Interessen kippt die Ausführungsqualität schnell wieder, und genau darauf deuten die im Text beschriebenen Serviceprobleme durch zu viele parallele Neuerungen hin.
Parallel zur Renovierung und zum Menü-Refresh setzt McDonald’s auf neue Wachstumsfelder – vor allem bei Hähnchen und Getränken – und erweitert das Technologiepaket um KI. Die Strategie „McDonald’s > Next“ zielt laut Text auf besseres Essen, verbesserten Service und effizientere Betriebsabläufe. In den USA testet das Unternehmen unter anderem hand-panierte Hähnchenspezialitäten und proteinreiche Grill-Hähnchen-Bowls für Nutzerinnen und Nutzer von GLP-1-Medikationen. Im Getränkebereich wurden zudem Craft Sodas und Energy Drinks ins Portfolio geholt, darunter auch eine Kooperation mit Red Bull. Entscheidend für die zukünftige Skalierung ist jedoch die Frage, ob KI konkrete Engpässe reduziert: Der Konzern prüft, ob Restaurantmitarbeitende Zugriff auf Chatbots erhalten und ob am Drive-thru eine Voice-KI-Bestellung möglich wird. Deutsche-Bank-Analystin Lauren Silberman wird im Text mit der Einschätzung zitiert, dass eine KI-Implementierung die Effizienz und Profitabilität verbessern könne – und zwar in einer Weise, die für kleinere Wettbewerber schwerer zu replizieren sei. Genau hier trennt sich kurzfristige Werbehektik von nachhaltiger Betriebsoptimierung: Wenn KI etwa bei Bestellung, Auslastungslogik und Standardisierung hilft, sinkt das Risiko, dass zusätzliche Menüstarts erneut die Umsetzungskapazitäten überlasten.
Für Kempczinski bleibt der Handlungsspielraum zugleich kleiner als früher. Seine frühere Mehrjahresstrategie „Accelerating the Arches“ hatte laut Text Erfolge gebracht, etwa steigende digitale Bestellungen und Wachstum beim Loyalty-Programm. Doch im aktuellen Umfeld – mit sinkenden Besuchen, Preisdilemmata und einem Wettbewerb, der Umbauten und Produkt-Iterationen schneller in Wert übersetzt – reicht ein „Weiter so“ nicht. Die Botschaft aus Chicago ist daher zweigeteilt: Erstens müssen Franchisees die nächsten Generationen-Upgrade-Schritte mittragen, sonst entstehen Qualitätsstreuungen. Zweitens muss Technologie im Alltag messbar werden, nicht nur als Pilot existieren. Gelingt beides, könnte McDonald’s die Frequenzdelle schließen und die Servicequalität stabilisieren. Schafft es das nicht, wird der Druck auf Preise, Kosten und weitere Menüexperimente weiter zunehmen.
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