NEW YORK / LONDON (IT BOLTWISE) – Immer mehr Händler reduzieren ihre Sortimente und kürzen gezielt Stock-Keeping-Units (SKUs), um Bestände zu entlasten. Dollar General, Under Armour, BJ’s Wholesale Club und Lululemon berichten dabei von konkreten Kürzungen in einzelnen Märkten. Die Strategie soll Abschriften und zu viele Rabatte begrenzen, zugleich aber Kunden nicht dauerhaft an Wettbewerber verlieren. Im Kern geht es darum, Preissetzungsmacht zurückzugewinnen, ohne die eigene Markenwirkung zu verwässern.
Die aktuelle Welle der Sortimentsbereinigung wirkt auf den ersten Blick wie ein klassischer Effizienzschritt: Weniger Produkte im Regal, weniger Varianten in der Planung, weniger Ware, die später reduziert werden muss. Doch die Beispiele aus dem Handel zeigen, dass es weniger um „weniger Umsatz“ geht, sondern um besser gesteuerte Abverkaufs- und Margenlogik. Laut Branchenangaben verweisen mehrere Retailer in diesem Jahr auf die Reduktion ihrer SKUs als Hebel, um die eigene Bilanz zu „bereinigen“ und die Profitabilität zu stabilisieren. Im März nannte Dollar General eine Kürzung um 1.500 SKUs; Under Armour sprach von einem Minus von 25% über die vergangenen Jahre und plant weitere 25%; BJ’s Wholesale Club will rund 20% reduzieren. Lululemon wiederum berichtete, die SKUs in Nordamerika um 15% gesenkt zu haben.
Technisch betrachtet ist eine SKU-Rationalisierung nicht nur ein Einkaufsthema, sondern beeinflusst den gesamten Lebenszyklus eines Produktes: von der Prognose und Beschaffung über die Lagerhaltung bis zur Preisgestaltung am Point of Sale. Wenn bestimmte Artikel sich schlechter verkaufen, führen die daraus entstehenden Abverkaufsdruck-Szenarien häufig zu Rabatten und Abschriften. Genau diese Kette versuchen die Unternehmen abzukürzen. Simeon Siegel, Senior Retail Analyst bei Guggenheim Securities, ordnet den Balanceakt ein: „If you have zero discounting, you’re not taking enough fashion risk, “ sagte er. „But discounting needs to be fixing mistakes. It needs to be done quickly.“ Das ist in der Praxis schwer, weil Unternehmen selten genau wissen, welche Produktlinie wie lange tragen wird – und weil zu aggressives Markdowns-Management die Wahrnehmung der Marke verändert.
Bei Under Armour spitzt sich die Lage in den Kennzahlen zu: Das operative Ergebnis (als Indikator für die zugrunde liegende Profitabilität) sei im Geschäftsjahr 2025 und 2026 negativ geworden. Das Unternehmen betonte, dass das Problem nicht durch das Verfolgen eines ungesunden Verkaufsvolumens oder durch kurzfristige Umsatzsteigerung gelöst werden könne. Auf der Earnings-Call-Ebene stellte der CEO Kevin Plank den Fokus auf Qualitätssteuerung in den Mittelpunkt: „Today, we’re managing for quality. Fewer products with greater purpose, tighter execution and a clear reason to buy, “ sagte er. „We will sell so much more of so many less products at a much higher full retail price.“ Parallel dazu ergänzt Siegel die Zielrichtung: Wenn ein Retailer anerkennt, dass er schrumpfen muss, um später wieder besser zu verkaufen, geht es darum, Preissetzungsmacht zurückzugewinnen.
Die Wechselwirkung zwischen SKU-Anzahl und Markenwert wird dabei besonders bei Lululemon sichtbar. Das Unternehmen konnte den Umsatz im Zeitraum von Geschäftsjahr 2024 zu 2025 um mehr als 500 Millionen US-Dollar steigern, aber der operative Gewinn fiel im gleichen Zeitraum um rund 300 Millionen US-Dollar. Zudem sind die Aktienkurse über etwa zwei Jahre um rund 65% gesunken. Siegel beschreibt den Zielkonflikt so: „Selling fewer options is not the same as selling fewer things.“ Und er mahnt: „Lulu has a long way to go, and simply cutting SKUs, simply saying we need to have better product is not the answer.“ Seine These lautet, dass selbst bei guten Produkten zu viele Varianten den Wert verwässern können. Als Orientierung nennt er eine Sättigungszone: Er beziffert den Bereich, in dem Unternehmen typischerweise auf ein „healthy saturation level“ treffen, auf 3 Milliarden bis 4 Milliarden US-Dollar im Inland; darüber beginne das „Cheapening“ – sowohl auf Produktebene als auch in der öffentlichen Wahrnehmung. Interessant ist dabei die Ausnahme, auf die er verweist: Nike habe nach seinen Angaben im Geschäftsjahr 2026 in Nordamerika 20 Milliarden US-Dollar Umsatz erzielt.
Auch bei großen und kleineren Box-Formaten zeigt sich, dass SKU-Kürzungen nicht automatisch mit höheren Preisen gleichzusetzen sind. Dollar General und BJ’s tragen laut Darstellung teils Tausende Produkte von vielen Marken im Sortiment; das Entfernen einzelner Artikel soll stattdessen helfen, den Bestand besser zu managen und das Angebot zu schärfen. Siegel fasst die Logik für kleinere Formate zusammen: „When you shrink a box … and say, I’m going to focus more on curation, you’re getting smaller, but you’re trying to reestablish why someone’s walking into your box in the first place. And so it does get better, but it doesn’t necessarily help your bottom line as much.“ BJ’s CEO Robert Eddy nennt eine weitere Konsequenz: Weniger Auswahl, etwa bei den Duftvarianten von Body Wash, verschiebt den Absatz in die verbleibenden Produkte und schafft gleichzeitig Raum für andere Kategorien, die zuvor nicht angeboten wurden. Eddy formuliert das Ziel im Earnings-Call-Kontext: „That is sourcing sales growth as well and sort of giving us the formula where we can cut SKUs, and see sales go up, and see margin dollars go up.“
Im Hintergrund entscheidet sich jedoch, ob SKU-Rationalisierung als nachhaltiger Prozess funktioniert oder ob es bei Versuch-und-Irrtum bleibt. Dollar General berichtete im Juni 2025, dass die Eliminierung von 1.000 SKUs im Vergleich zum Vorjahr mehr Regalfläche für Bestseller geschaffen habe und zur Entwicklung der Top-Line beitrug. Bis März 2026 sei die Zahl auf bis zu 1.500 SKUs reduziert worden, mit positiven Effekten auf die gesamte Lieferkette. Der CEO Todd Vasos verknüpft das mit operativer Geschwindigkeit: „Being more productive there means getting product to the shelf faster and being there for the consumer with the right amount of items and products that she’s looking for as quickly as we possibly can.“ Und er ergänzt, dass weitere Kürzungen „surgical“ erfolgen sollen: „As we go forward, the team is looking at continued SKU rationalization, albeit probably more surgical in nature.“ BJ’s wiederum räumte ein, dass ein früherer Versuch weniger erfolgreich war: „We just cut SKUs which cut sales, and then we added some SKUs back and so really what we’re doing now is removing unnecessary choice, “ sagte Eddy. Gleichzeitig zeigt die praktische Beispielebene, was „unnecessary choice“ heißt: In klassischem Soda würden keine zusätzlichen Packungsgrößen parallel geführt.
Für die Strategieplanung lässt sich daraus eine klare Management-Lehre ableiten: Kürzungen funktionieren nur, wenn sie mit sauberer Abverkaufslogik, belastbaren Absatzprognosen und einer kontrollierten Preis- und Promotionsstrategie gekoppelt sind. Siegel betont in seiner abschließenden Einordnung genau den kommunikativen und finanziellen Druck, der mit dem Thema verbunden ist: „It’s hard for a company ever to say we need to shrink anything, but it’s dramatically harder to say we need to shrink revenues.“ Und er beschreibt, warum Unternehmen trotz aller Willensbekundungen häufig in Zyklen geraten: Marken „hit a peak“, strecken diesen Peak, und anschließend folge der Abstieg „pretty harshly“. Für Entscheider im Handel bedeutet das: SKU-Reduktion ist kein einmaliges Projekt, sondern eine dauerhafte Disziplin entlang der gesamten Wertschöpfungskette – von der Nachfrageprognose bis zur Rabattsteuerung am Regal.
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