LONDON (IT BOLTWISE) – Der Helantic-Partner Martin Buhl beschreibt, warum der Defence-Markt trotz vieler großer Runden zugleich im Early Stage zu wenig Risikokapital abbekommt. Er fordert für Drohnen-, KI- und autonome Systeme vor allem belastbare Demand-Signale, Serienfähigkeit und ein hohes Entwicklungstempo. In seinem Blick auf 2026 sieht er steigende Budgets und reale Nachfrage – aber zugleich Mini-Blasen bei undifferenzierten Technologien. Auch bei Exits setzt er nicht auf einen einzelnen IPO-Weg, sondern auf M&A und eine mögliche zweite industrielle Ebene zwischen Startup und Prime.
Martin Buhl beschreibt den Defence-Markt nicht als durchgehend unterfinanziert, sondern als sektorweit ungleich finanziert: Viele junge Firmen erleben zwar gleichzeitig hohe Bewertungen und steigende Verteidigungsausgaben, doch das Kapital sammelt sich laut Helantic-Partner vor allem bei wenigen sichtbaren „Champions“. Genau an diesem Punkt setzt seine zentrale These an: Wer nur auf große Growth-Runden oder einzelne prominent platzierte Startups schaut, sieht vermeintlich genug Geld. Im Frühstadium zeigt sich jedoch ein anderes Bild, weil das Risiko höher ist und die industrielle Umsetzung noch nicht verlässlich planbar wirkt. Buhl ordnet das in den Zeitraum 2025 ein und nennt als Indikator, dass das europäische Early-Stage-Funding im Defence-, Security- und Resilience-Bereich zurückgegangen sei. Das ist aus Investorensicht logisch: Bei Hardware-orientierten Geschäftsmodellen ist nicht nur die Technologie, sondern der gesamte Weg zur Serienfertigung der Engpass.
Technisch betrachtet hängt skalierbares Defence-Hardware-Development an mehreren voneinander abhängigen Bausteinen, und Buhl stellt sie ausdrücklich in den Vordergrund: Neben Seed-Kapital und Testinfrastruktur braucht es Produktionsanlagen, Working Capital, Vorfinanzierung von Aufträgen, Zertifizierung und eine funktionierende Supply Chain. Erst wenn diese Kette tragfähig ist, kann aus einem Prototyp ein Produkt werden, das sich in Programmen verankern lässt. Genau deshalb fordert die NATO nach seiner Darstellung inzwischen mehr Bank-/Equity- und Wachstumskapital. Gleichzeitig verweist er auf eine interne Branchenwahrnehmung zum Nato Innovation Fund, wonach dessen Mittel nicht „nahezu genug“ seien. Für Gründer heißt das: Ein gutes Pitchdeck über Drohnen, Autonomie oder KI genügt nicht, solange sich nicht zeigen lässt, wie aus der Technologie eine robust reproduzierbare Fertigung und ein in der Beschaffung plausibles Deployment-Tempo entstehen.
Während Buhl die Validierung stärker an KPIs koppelt, erklärt er den Bewertungsdruck, der derzeit vor allem im Pitch-Teil entsteht. Er meint: Vor etwa drei Jahren mussten Defence-Startups noch begründen, warum überhaupt in Defence investiert werden sollte. Heute müssen sie nachweisen, warum ausgerechnet ihre Drohnen oder Systeme die anderen hundert Anbieter überleben können. Das bedeutet eine verschärfte Wettbewerbslogik im Markt, weil sich die Begründung von der generellen Branchenstory zur konkreten mission capability verlagert. Besonders interessant ist seine Differenzierung nach Domänen: „Air“ als autonome Domäne sei nur ein Teil, auch Ground und Maritime seien für Helantic relevant. Zudem warnt er vor Bewertungen, die bereits Kategorie-Dominanz, große Serienaufträge und industrielle Skalierung einpreisen, obwohl das Unternehmen noch einen niedrigen Reifegrad hat. In Defence zählt für ihn deshalb nicht das „Reden“, sondern die Fähigkeit, unter realen Einsatzbedingungen zu funktionieren – inklusive Umgang mit Störungen, wechselnden Wetterlagen sowie mit Exportkontrollanforderungen.
Für Helantic ergibt sich daraus ein konkreter Auswahlrahmen. Buhl macht klar, dass Helantic nicht in Technologie um der Technologie willen investiert, sondern in Unternehmen, die aus der Technologie eine militärische Fähigkeit ableiten und daraus wiederum ein skalierbares Geschäft bauen. Entscheidend ist demnach ein belastbares Demand Signal: Das kann ein potenzieller Kunde, ein Prime oder eine identifizierbare Fähigkeitslücke sein, die glaubhaft geschlossen werden kann. Ein Zugang zur Bundeswehr sei dabei „sehr wichtig“, aber kein harter Zwang; ebenso sei ein kampferprobtes Produkt keine Voraussetzung. Der Investment-Fokus liegt vielmehr auf der Struktur des Markteintritts: Welches Budget wird adressiert, wer beschafft konkret, wann und warum, und wie läuft der Weg vom Test bis zum Einsatz? Dazu kommt eine Frage, die in europäischen Defence-Modelle oft unterschätzt wird: Kann das Unternehmen nach Deutschland hinaus skalieren, und gibt es idealerweise zusätzlich einen kommerziellen oder Dual-Use-Umsatzpfad. Wichtig ist auch seine Abgrenzung gegenüber dem Vorwurf, in Krieg zu investieren: Helantic finanziere Fähigkeiten, die in Deutschland und Europa in den kommenden 5 bis 10 Jahren dringend benötigt würden.
Beim Thema „schneller technischer Vorsprung“ liefert Buhl ein Bild aus der Praxis, das stärker auf Entwicklungszyklen als auf einzelne Produktgenerationen zielt. Seine Kernaussage lautet: Wenn der technische Abstand in Monaten „hält“, muss das Team trotzdem beweisen, dass es die Fähigkeit hat, in 24 Monaten wieder die beste und relevante Lösung zu bauen. Als Beispiel verweist er auf Entwicklungsdynamiken in Konflikten wie Ukraine und Israel: Dort würden Software-Updates eng getaktet zurück in Engineering und Produktion fließen. Die eigentliche Stärke sei deshalb weniger das einzelne Produkt, sondern die Geschwindigkeit der Weiterentwicklung. Helantic schaue dabei auf Eigenschaften wie modulare Systemarchitektur, software-defined Hardware und einen schnellen Software-Release-Zyklus, ergänzt durch Zugang zu Felddaten und Nutzerfeedback. Diese Kriterien übersetzen die abstrakte Idee „KI“ in eine handfeste Frage: Wie schnell kann ein System auf neue Gegenmaßnahmen reagieren, und wie schnell wird daraus eine verifizierbare Verbesserung?
Auch seine Bewertung der Marktstruktur ist differenziert: Buhl sieht „Ja und Nein“, wenn es um eine Defence-Blase geht. Einerseits erkennt er eine neue Industrie und langanhaltende Nachfrage. Als belastbare Indikatoren nennt er für 2026 den Anteil von Defence Tech am europäischen VC-Funding von etwa elf Prozent, während dieser Anteil vor 2021 unter ein Prozent gelegen habe. Parallel steigen Budgets und reale Nachfrage; zudem nennt er für die NATO allein Planungen von mehr als 40 Milliarden US-Dollar über fünf Jahre für Counter-Drone-Fähigkeiten. Auch auf EU-Ebene ordnet er konkrete Mittel ein, darunter 1,5 Milliarden Euro für industrielle Kapazität, gemeinsame Beschaffung und Innovation. Wenn der Treiber also im Budget und in Beschaffungslogiken liegt, spricht das gegen eine reine Blasenstory. Andererseits sieht Buhl sehr wohl Fehlbewertungen in einzelnen Unternehmen: Er glaubt nicht an eine Blase als Sektor, aber an Mini-Blasen innerhalb des Sektors – etwa bei Technologien ohne Differenzierung, bei Firmen ohne Manufacturing-Plan oder bei zu frühphasigen Startups, bei denen große Aufträge bereits in die Bewertung eingepreist werden.
Zum Exit-Punkt zeigt sich schließlich, dass Buhl M&A als funktionierenden Mechanismus betrachtet und den IPO als späteren oder zumindest nicht dominanten Weg einordnet. Er nennt für 2025 bereits 20 VC-finanzierte M&A-Exits im europäischen Defence-Markt – viermal so viele wie 2021, gleichzeitig ohne dass Börsengänge der zentrale Kanal gewesen seien. Für 2027 und 2028 erwartet er dagegen mehr IPO-Aktivität. Die Käuferlandschaft beschreibt er zudem als breiter: Neben klassischen Primes nennt er große europäische Namen aus dem Defence- und Technologiebereich sowie aktive Neo-Primes; außerdem würden Private-Equity-Fonds stärker in Defence-Tech investieren. Entscheidend für die VC-Strategie sei jedoch die Frage, welche der heutigen jungen Unternehmen das Potenzial haben, zu Neo-Primes zu werden – und damit die Käufer von morgen. Buhl beschreibt damit eine Art zweite industrielle Ebene zwischen Startup und traditionellem Prime, die in Europa lange gefehlt habe. Für Unternehmen und Investoren bedeutet das: Wer die Fähigkeit zur schnellen Iteration mit Serienfähigkeit, Beschaffungslogik und skalierbaren Erlöswegen verknüpft, bekommt eine realistische Chance, nicht nur übernommen zu werden, sondern langfristig als Konsolidierer mit zu wirken.
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